Oleński: Po pierwsze? Kadry. Po drugie i trzecie? Też kadry

– Nie ma mowy o osiąganiu sukcesów bez kadry zarządzającej o wysokich kwalifikacjach, której celem nadrzędnym jest dobro organizacji – mówi Dariusz Oleński, "Menedżer Roku 2015 w Ochronie Zdrowia" w kategorii "Placówki Publiczne".

Jakie cechy powinien mieć w dzisiejszych czasach dobry menedżer zarządzający placówką ochrony zdrowia?
- Uważam, że niezależnie od profilu organizacji, jaką zarządza, menedżer powinien być wizjonerem. Bez zbędnych barier i obaw powinien patrzeć w przyszłość, w najszerszy horyzont i wyznaczać cel strategiczny dla swojej placówki. To skłania do ustalania celów pośrednich, operacyjnych, które z zespołem należy osiągać. Kolejne cechy to umiejętność doboru kadry i przywództwo. Nie ma mowy o osiąganiu sukcesów bez kadry zarządzającej o wysokich kwalifikacjach, której celem nadrzędnym jest dobro organizacji. Kadry, którą menedżer swoim entuzjazmem i siłą przekonywania porwie do działania. Myślę, że powinien mieć wiedzę ekspercką w kluczowych obszarach działalności. Praca zespołowa jest najważniejsza, ale zdarza się, że należy podjąć decyzję szybko i skutecznie, często zaryzykować. W takich chwilach powinien z łatwością poruszać się w obrębie całej organizacji.

Z pewnością nie posiadam tych wszystkich cech, o których wspominam, ale uzupełniają mnie moi współpracownicy. Dużym ułatwieniem jest dobre uporządkowanie placówki. Na przykład poprzez utworzenie odpowiedniej mapy procesowej. W naszym szpitalu udało się opracować dość szczegółową mapę – wyodrębniliśmy procesy główne, pomocnicze i podprocesy. Wyznaczyliśmy też osoby odpowiedzialne za ich realizację. Zgodnie ze sztuką procesy są opomiarowane wskaźnikami i oczekuje się określonych rezultatów. Ogromny udział w uporządkowaniu organizacji miały standardy akredytacyjne. Wypełnianie ich przez szpital na odpowiednim poziomie to jedno z naszych najważniejszych zadań. Przeprowadzana przez CMJ akredytacja ministra zdrowia, którą szpital posiada niezmiennie od kilkunastu lat, oraz zintegrowany system zarządzania jakością zgodnie z normami ISO 9001, 14001, 18001, 27001 uzupełniają się wzajemnie.

A co jest najtrudniejsze w zarządzaniu placówką?
- Zarządzanie kadrami. To ludzie tworzą organizację i są jej największą i najcenniejszą wartością. Szczególnego znaczenia nabierają kadry w placówce medycznej, na przykład w szpitalu. Niezwykle ważne zagadnienia pracownicze, takie jak podnoszenie kwalifikacji, wynagrodzenia, organizacja pracy, schodzą na drugi plan, kiedy jest pacjent. Liczy się fachowość, wiedza, czas podjęcia interwencji, postawa wobec pacjenta i jego rodziny, komunikacja z nimi.

Pogodzenie tych wątków w taki sposób, aby odnosić sukcesy terapeutyczne, uzyskiwać zadowolenie pacjenta i jego bliskich, a zarazem być dobrym, rzetelnym pracodawcą, to nie lada wyzwanie. Nie można też zapomnieć, że w strukturze kosztów działalności szpitala wynagrodzenia stanowią znacznie ponad 50 proc. Przy budżecie rocznym zbliżonym do 140 mln zł i 1100 pracownikach skala zagadnienia jest poważna.

Jaka jest sytuacja finansowa szpitala?
- Dobra. Wynik finansowy w ostatnich latach jest dodatni. Rok 2015 zakończymy również pomyślnie. Wskaźnik płynności finansowej przekracza 2, zobowiązań wymagalnych szpital nie posiada, a zobowiązania ogółem przekraczają 16 mln zł. Są to najczęściej kredyty, pożyczki i leasingi, często związane z realizacją projektów inwestycyjnych. Rachunek przepływów pieniężnych potwierdza dobrą sytuację finansową szpitala, a instytucje finansowe i banki poświadczają naszą dużą zdolność kredytową. W ostatnich latach udaje się nam wypłacać pracownikom premię roczną, która jest istotnym uzupełnieniem ich dochodów. No, może nie wszystkich, ponieważ przy przyznawaniu premii obowiązują określone kryteria.

Mam wielką satysfakcję, że w ten sposób możemy dysponować naszym budżetem. Przed dwunastu laty, kiedy obejmowałem stanowisko dyrektora, a pracuję w szpitalu od trzydziestu lat, sytuacja finansowa naszej jednostki była po prostu bardzo zła. Nie dość, że wynagrodzenia wszystkich pracowników były niezwykle niskie, to musieliśmy zawieszać ich wypłaty, dzielić je na kilka rat w miesiącu, drastycznie zmniejszać zatrudnienie. Komornik zajął nasze konto, a wielkość zobowiązań była zbliżona do wartości rocznego kontraktu z NFZ. Wszyscy, na szczęście, już o tym zapominamy.

Dzisiaj możemy na przykład realizować najbardziej potrzebne inwestycje z własnych funduszy, szkolić personel i wdrażać procedury medyczne o coraz wyższym poziomie zaawansowania technologicznego. To oczywiście przekłada się na korzyści dla pacjentów, ale również na możliwość sprawozdawania do płatnika świadczeń o większej wartości. To bardzo ważne, ażeby sprawozdać świadczenie medyczne rzetelnie, zgodnie z obowiązującymi zasadami, ale też sumiennie i skrupulatnie z punktu widzenia szpitala. Aby nie pominąć istotnych, wrażliwych cech hospitalizacji, które mogą wpływać na jego wartość. Mając to na uwadze, wprowadziliśmy w naszym szpitalu nowy zawód – kodera medycznego. Po dwóch latach funkcjonowania sekcji koderów jednoznacznie stwierdzam, że to bardzo dobra decyzja. Zbadałem korzyści, jakie szpital uzyskuje z tego powodu. Ogólnie mówiąc, zwiększyła się średnia wartość sprawozdawanych świadczeń na poszczególnych oddziałach, znacznie zwiększyła się liczba wniosków o sfinansowanie świadczeń za zgodą płatnika, dokumentacja medyczna jest uporządkowana zgodnie z wprowadzoną kartą kodowania świadczeń.

Przeczytaj również wywiad z księdzem Janem Kaczkowskim, Osobowością Roku 2015: "Mam w nosie długie życie i wyzdrowienie"