Poprzeczka była zawieszona wysoko

– To było naprawdę duże przedsięwzięcie logistyczne i zarządzanie kryzysowe – tak o przekształceniu szpitala kardiochirurgicznego w covidowy mówi Anna Farmas, dyrektor zarządzająca Dolnośląskiego Centrum Chorób Serca sp. z o. o. Medinet, nagrodzona tytułem Menedżer Roku 2021 w Ochronie Zdrowia – placówki prywatne w konkursie Sukces Roku.

Pandemia wtargnęła do wszystkich szpitali.
– Tak. COVID-19 mocno nas doświadczył. Funkcjonowaliśmy jako szpital wąskospecjalistyczny, skupiony na kardiochirurgii dorosłych i dzieci, a pandemia zmieniła sytuację – jest inny profil pacjentów i inne priorytety. Zupełnie inny świat.

W jaki sposób pandemia dotknęła was bezpośrednio?
– W marcu 2020 r. przeżyliśmy zderzenie ze ścianą. Nie było jeszcze testów i jedna zakażona osoba „rozniosła” koronawirusa. Zostałam sama z czterema pielęgniarkami i dwoma kardiochirurgami, a dodatkowo nikt nie chciał przyjąć naszych pacjentów po zabiegach kardiochirurgicznych – prowadzone do późnych godzin rozmowy nie dały rezultatu. Zrozumiałam, że jesteśmy zdani tylko na siebie i musimy stworzyć oraz wdrożyć własne standardy postępowania, bo nie wiemy, jaka będzie dynamika pandemii.

Poprzeczka była zawieszona wysoko. Przecież nasi pacjenci, po operacjach, byli szczególnie narażeni na zakażenie. Pierwsza fala uświadomiła nam, z czym musimy się zmierzyć. Później, w październiku, decyzją ministra zdrowia nasz szpital na 8 miesięcy został całkowicie przekształcony w covidowy. Tempo było bardzo szybkie, jak na froncie. Mieliśmy cztery dni, żeby się przygotować, np. przebudować oddziały, wybudować śluzy, przecież wszyscy byliśmy przyzwyczajeni do poruszania się dwukierunkowego, teraz było jednokierunkowe. To było naprawdę duże przedsięwzięcie logistyczne i zarządzanie kryzysowe.

Prace trwały cały weekend, trzeba było się przystosować, np. wprowadzić ten bezpieczny, jednokierunkowy system poruszania się, wykonać prace elektryczne, czyli doprowadzić do sal kable do specjalnych kamer, dzięki którym jest możliwy stały nadzór nad pacjentami, przeszkolić personel. Pracowaliśmy wraz z rodzinami, bo w tak krótkim terminie nie znaleźlibyśmy ekipy remontowej. Uczyliśmy się budowlanki, poznaliśmy np. odpowiedź na pytanie, dlaczego płyty kartonowo-gipsowe nie utrzymają szerokich drzwi. Uczyliśmy się zasad bezpiecznego zakładania i zdejmowania kombinezonów. Jedna osoba ćwiczyła, druga obserwowała i pouczała, gdy pojawiały się błędy. To było przyspieszone dorastanie do tego, żeby stać się szpitalem zakaźnym. Nie musiałam nikogo przekonywać, wszyscy pracownicy wspaniale zdali ten test, choć pytań było dużo.

Pojawiły się pewne problemy mentalne, gdy kardiochirurdzy zastanawiali się, dlaczego nie mogą robić tego, co jest ich misją, czyli ratować dzieci, muszą z marszu stać się zakaźnikami. Na to najtrudniej było odpowiedzieć i przekonać ich, że zrobią to świetnie, bo są wyjątkowymi profesjonalistami.

Jakie inne rozwiązania wprowadziliście?
– Pacjenci są izolowani, może się zdarzyć, że ktoś traci świadomość i nie jest w stanie nikogo o tym zawiadomić. Sygnał trafiał do personelu dzięki specjalnej opasce, która notowała saturację, puls, oddech, miała także detektor upadku, gdyby doszło do niego w strefie niewidocznej, np. w łazience.

Praca w strefie zakaźnej trwała cztery godziny, później trzeba było się wykąpać, odpocząć, napić wody, bo szczelny kombinezon sprzyjał odwodnieniu, a do pacjentów wchodził następny zespół, aby nie byli sami. Pamiętajmy, że musieliśmy zadbać nie tylko o bezpieczeństwo pacjentów, lecz także personelu – zorganizować wszystko, co chroni naszych pracowników. Po pierwsze było to systematyczne testowanie raz w tygodniu. Każdy miał przeprowadzany test PCR, aby mieć gwarancję, że i w pracy, i w rodzinie wszyscy są bezpieczni. Po drugie zespoły operujące pracowały na zmiany i w stałych składach, aby nikogo nie zarazić. Po trzecie – systemy komunikacji ze strefą zakaźną, czyli krótkofalówki i telefony komórkowe. Umożliwiały one zebranie wywiadu z pacjentem, wydanie zleceń, ale też rozmowę z rodziną chorego, który nie zdążył się pożegnać i nie miał swojego telefonu. Po czwarte – system dystrybucji posiłków na tacach jednorazowych do utylizacji i pojenie pacjentów, bo bardzo szybko się odwadniali.

Przykłady zabezpieczeń można mnożyć. Ciągi komunikacyjne muszą być tak zaplanowane, żeby np. poradnie przyszpitalne nie miały kontaktu ze strefami skażonymi. Pacjenci i personel poradni kardiologicznych musieli być przeniesieni do innej części miasta, a działaliśmy bez przerwy. Niekiedy czujemy się jak myszy w labiryncie, szczególnie że budynek dzierżawimy, co ogranicza nasz wpływ na jego architekturę, a przestrzenie są dzielone na śluzy, strefy czyste i brudne.

Po tych kilku falach mamy już opracowane procedury. Ale nic się nie uda bez sprzętu. Jesteśmy jednym z ośmiu szpitali, którym Komisja Europejska przyznała grant na zakup urządzenia, właściwie robota, który w kilkanaście minut dezynfekuje pomieszczenia promieniami UV. To teraz szczególnie ważne, bo są u nas pacjenci kardiochirurgiczni i covidowi.

Za każdym z tych rozwiązań kryje się faktura i ogromne pieniądze.
– Zmiany architektoniczne, aparaty Hi Flow, koncentratory tlenu, kamery, opaski, środki ochrony osobistej, zakup cyfrowego aparatu RTG – wszystko kupowaliśmy ze swoich pieniędzy. Koszty związane z pracą szpitala covidowego są ogromne. Nie chodzi tylko o leczenie, obszar medyczny i wycenę tych świadczeń. Przykłady: śmieci – wszystko co od nas wychodzi jest skażone, a utylizacja, która kiedyś kosztowała 20 tys. zł, teraz została wyceniona na 50 tys. zł; wyżywienie – konieczne są opakowania jednorazowe, których nie używaliśmy, gdy nie byliśmy szpitalem covidowym. Kiedy chcieliśmy kupić aparat cyfrowy, który zastąpiłby tradycyj¬ny, rentgenowski, służący do prze¬świetleń płuc, zaczęliśmy szukać pomocy, bo to był koszt kilkuset tysięcy złotych. Aparat rentgenowski nie sprawdzał się przy tej ilości zdjęć, konieczny był przyłóżkowy, cyfrowy. Niestety, choć wszystkie świadczenia wykonujemy w ramach kontraktu z NFZ, a w pandemii cel był wspólny, byliśmy postrzegani jako placówka prywatna i odma¬wiano nam wsparcia. Trzeba jednak powiedzieć, że otrzymaliśmy sprzęt w ramach pomocy z Dolnośląskiego Urzędu Wojewódzkiego, np. respiratory, koncentratory tlenu i kardiomonitory.

W nowej sytuacji macie kontakt z pacjentami chorymi na COVID-19, przeważnie niezaszczepionymi.
Jednocześnie myślicie o tych, których teraz powinniście operować.
– Działamy od fali do fali. Niestety przez wiele miesięcy nie mogliśmy operować, bo wszystkie respiratory były zajęte, nie mieliśmy również sal pooperacyjnych. Dzwonili zrozpaczeni rodzice, których dzieci mogły nie przeżyć transportu do innego ośrodka. Nie mogliśmy im pomóc. Ból, rozpacz, bezradność – będę pamiętać te rozmowy, a także rozpaczliwe próby znalezienia ośrodka dla małych pacjentów. Teraz znowu jesteśmy szpitalem covidowym. I przyznam, że mamy problem ze zrozumieniem pacjentów niezaszczepionych. Nie, nawet nie próbujemy ich zrozumieć, ale staramy się traktować z empatią i zapewnić możliwą pomoc. Jednak pozostaje pytanie, dlaczego. Dlaczego narażają siebie i innych? Dlaczego w innych sprawach dostosowujemy się do norm – jeździmy prawą stroną, nie palimy w kawiarni, a w sprawie tak oczywistej łamiemy zasady?

Nikt nie słyszał o śmierci po szczepieniu, a bez szczepienia codziennie ginie 5–6 dużych samolotów z naszymi rodakami, najsłabszymi. Po cichu akceptujemy te zgony. W imię wolności? Czyjej?

I kolejna smuga cienia: gdy wróciliśmy do operacji kardiochirurgicznych, staraliśmy się szybko odnowić kolejkę naszych pacjentów czekających na zabieg – zadzwonić, powiedzieć, jaka jest sytuacja, jaki termin, zapytać o samopoczucie. Niekiedy telefon odbierał ktoś z rodziny i mówił „niestety, zmarł”. Zdarzało się, że nie dojechała karetka pogotowia, bo była zajęta przez pacjentów covidowych. Dla nas ogromnie trudne jest przyjęcie takich informacji. Oceniając chłodnym okiem – lista oczekujących na operację skróciła się o ok. 30 proc. Nikt tym pacjentom nie pomógł. I to też są ofiary COVID-19.

Jak opisałaby pani aktualną sytuację zespołu i przygotowania na piątą falę?
– Żyjemy na sinusoidzie – od fali do fali – w trakcie drugiej i trzeciej byliśmy całkowicie podporządkowani pandemii, teraz w czwartej – w połowie. Musimy się liczyć z tsunami zachorowań, wszystkie sygnały na to wskazują. Mądrzejsi o doświadczenia z poprzednich fal powinniśmy przemyśleć procedury, znaleźć wyjścia awaryjne, mieć plan B, a nawet C i D. Każdy z nas może zachorować i musimy przygotować się na pomaganie pacjentom w różnym składzie personelu. Jednocześnie trwają trudne rozmowy z NFZ, bo oczywiście nie zrealizowaliśmy kontraktu, nie było operacji kardiochirurgicznych i mamy wobec nich zobowiązanie, które musimy spłacić lub nadrobić do końca 2022 r. Z drugiej strony ryczałt okazał się niewystarczają¬cy, aby pokryć koszty działalności covidowej. To wszystko wpłynęło na nasz wynik finansowy.

Miesiące pandemii to podejmowanie wielu wyzwań. Zostaliśmy szpitalem węzłowym i w ramach tej działalności wykonaliśmy naprawdę dużo, bo ok. 37 tys. szczepień. Nasz zespół szczepił w szpitalu, a także we wrocławskim Szczepciobusie w różnych miejscach miasta. Cały czas miałam i mam poczucie, że musimy wychodzić poza ramy covidowe. Dlatego stworzyliśmy ośrodek badań klinicznych związanych z kardiologią i kardiochirurgią i właśnie przechodzimy w związku z tym certyfikację ISO. Jestem dumna, że to się udało w tak trudnych czasach. Mogę powiedzieć, że COVID-19 zmienił nie tylko profil naszego szpitala, ale i nas – psychicznie i fizycznie. Dużo się o sobie dowiedzieliśmy. Ze szpitala nasi pracownicy wychodzą mocno wypaleni zawodowo. Potrzebna jest im regeneracja, złapanie oddechu, odpoczynek.

Nieustannie zastanawiamy się, co jeszcze trzeba poprawić, o czym trzeba pamiętać. Wszystkim nam pomaga myślenie o świecie bez koronawirusa.

Ciche marzenie na przyszłość to…
– Stworzenie szpitala z ofertą kardiochirurgiczną dla najstarszych i najmłodszych pacjentów. Operujemy od 20 lat i dziewczynki, które były naszymi pierwszymi pacjentkami, teraz są dorosłe i pytają, czy mogą zostać mamami. Ich ciąża może być wysokiego ryzyka i chciałabym, aby się nie obawiały i w tym okresie, tak jak przed laty, były pod naszą opieką, by była ona holistyczna. Tutaj kobieta chora na serce powinna móc urodzić bezpiecznie, a także kobieta zdrowa, która już wie, że jej dziecko ma wadę serca, i w razie potrzeby operacji ona i dziecko będą w dobrych rękach.

Kolejna sprawa – pacjenci dorośli trafiają do nas w coraz starszym wieku, więc techniki zabiegowe muszą być bardziej małoinwazyjne. Może więc robot? Prezes naszego szpitala prof. Romuald Cichoń wykonał robotem da Vinci najwięcej operacji wieńcowych w Europie, ale niestety w Niemczech. Poza tym część naszych pacjentów to chorzy, u których wykonywane są dostępy naczyniowe, aby mogli mieć przeprowadzaną dializę. To również jest ważna grupa.

Pracy jest dużo. Tak, mam już konkretny plan i na pewno zrealizuję go z moim zespołem. Zaraz po pandemii.

Anna Farmas – dyrektor zarządzająca Dolnośląskiego Centrum Chorób Serca im. prof. Zbigniewa Religi – Medinet sp. z o.o. Do jej szczególnych osiągnięć menedżerskich w minionym roku należy utworzenie i prowadzenie szpitala tymczasowego, a także punktu szczepień przeciwko COVID-19 i grypie. Kolejne ważne działanie to utworzenie Ośrodka Badań Klinicznych w Dolnośląskim Centrum Chorób Serca. Pozyskała także od Komisji Europejskiej robota do zapewnienia sterylnego środowiska, który zabija 99,99 proc. bakterii, wirusów i grzybów – UVD Robot. Udało się to tylko dwóm placówkom w Polsce. Dzięki niej Medinet zaangażował się w akcję szczepień w Szczepciobusie. Współpracownicy podkreślają jej wytrwałość w dążeniu do celu i realizacji planów strategicznych.

Przeczytaj także: „Dziecięce szpitale przyszłości” i „Kłopoty przekuwać w sukces”.

Więcej o konkursie na stronie internetowej: www.termedia.pl/Konferencja-Sukces-Roku-2021.