Jak się robi w Polsce dobrą naukę?

– Trzeba konsekwentnie realizować zaplanowaną strategię – mówi w rozmowie z „Menedżerem Zdrowia” prof. Piotr Ponikowski, rektor wrocławskiej uczelni medycznej, dodając, że takie postępowanie, oparte na dobrej dydaktyce, efektywnej działalności klinicznej, polityce projakościowej i ściśle określonych obszarach badawczych, zaczyna przynosić efekty.

Jeszcze kilka lat temu czołowymi uczelniami medycznymi w Polsce były Warszawski Uniwersytet Medyczny i Uniwersytet Jagielloński – Collegium Medicum. Od kilku lat widać zmianę. Pomiędzy dwóch rynkowych liderów wchodzi Uniwersytet Medyczny we Wrocławiu. Co stoi za sukcesem dolnośląskiej uczelni?

Dziękuję za dostrzeżenie tej zmiany. To dla nas ważne.

Zawsze, jako władze uczelni, staraliśmy się znaleźć dobre wzorce, do których próbowaliśmy dążyć. Ostatnie 5–6 lat to czas konsekwentnie realizowanej projakościowej polityki zarówno w Uniwersytecie Medycznym we Wrocławiu, jak i w Uniwersyteckim Szpitalu Klinicznym. Uniwersytety medyczne tym różnią się od pozostałych, że oprócz działalności edukacyjnej prowadzą działalność kliniczną. To z jednej strony wielka odpowiedzialność, a z drugiej – wyznacznik charakteru naszych uczelni.

Od kilku lat konsekwentnie pracujemy też nad projakościowymi zmianami w dziedzinie nauki, bo za to rozliczają nas wszyscy. Naszym celem jest też dydaktyka na najwyższym poziomie, czyli coś, co w ostatnim czasie okazywało się nieważne przy masowym zwiększaniu kierunków lekarskich. My opieraliśmy ją na standardach nauczania, ściśle określonych zasadach, założeniach, że nie można udzielić zgody na kształcenie bez pozytywnej oceny Polskiej Komisji Akredytacyjnej.

Do tej strategii opartej na jakości, dobrej dydaktyce i efektywnej działalności klinicznej dodaliśmy odpowiedzialność społeczną uczelni. Jestem przekonany, że już niedługo ten aspekt zacznie być ważnym elementem oceny uniwersytetów. Nie to, co robimy dla siebie, ale to, co robimy dla społeczeństwa. Jesteśmy uczelnią publiczną i jako taka korzystamy z funduszy publicznych, dlatego nasze działalności – naukowa, dydaktyczna – powinny się przełożyć na odpowiedzialność społeczną.

Konsekwentna realizacja zaplanowanej przed 5–6 laty strategii zaczyna przynosić wymierne efekty. Widać to zarówno po kadrze, która zaczyna być dumna z tego, że jest częścią zespołu uczelni, jak i po zewnętrznych, niezależnych rankingach.

Czy planując rozwój uniwersytetu, czerpaliście z rozwiązań wdrożonych przez inne uczelnie – krajowe lub zagraniczne?

Jeżeli chodzi o uniwersytety medyczne w Polsce, to zawsze była między nimi pewna synergia. Od lat pewnym benchmarkiem są Uniwersytet Warszawski i Uniwersytet Jagielloński. Zwłaszcza ostatnie pomysły UW dotyczące „robienia” nauki, głównie w obszarze nauk ścisłych oraz pozyskiwania grantów na badania sprawiają, że warszawska uczelnia jest wzorem dla innych. UW jest też inicjatorem budowania odpowiedzialności społecznej uczelni, komunikowania tego, czym jest nauka, jakie są wyniki, jak społeczeństwo korzysta z tego, co naukowcy robią. To ważne, zwłaszcza teraz, gdy mamy do czynienia z kryzysem nauki.

Z drugiej strony współpracujemy z zagranicznymi uczelniami medycznymi, np. w obszarze chorób sercowo-naczyniowych, z niemieckim Instytutem Serca Szpitala Charité (DHZC), z naukowcami z Zurychu, Londynu, Stanów Zjednoczonych.

To jest połączenie projakościowego działania naukowo-dydaktycznego z działalnością kliniczną. Proszę pamiętać, że nie ma jednego systemu, który można w stu procentach przetransponować na grunt wrocławski. Staramy się współpracować, podpatrywać, jak robią to najlepsi w kraju i za granicą. Przykładem jest rozpoczęty przed kilkoma laty projekt o nazwie „Inicjatywa doskonałości – uczelnia badawcza” (IDUB). Program ten promuje uczelnie i badaczy, którzy robią dobrą naukę. Celem jest motywowanie najlepszych do dalszego rozwoju.

Co ważne, zastosowano w nim ekspercki system oceny oparty na doświadczeniu zagranicznych menedżerów nauki w połączeniu z europejskimi i światowymi kryteriami, czyli oceniano te uczelnie w taki sposób, w jaki weryfikuje się naukowców aplikujących o miejsce w czołówce. Jeśli uczelnia spełnia te najwyższe kryteria i podjęła trud związany z reformą, to jest nagradzana. Innymi słowy, ten system pokazuje, że nie ma zgody na to, aby tak samo finansować marne jakościowo placówki, jak i te działające projakościowo, bo jeśli tak jest, to ta droga prowadzi donikąd i demotywuje tych, którzy podjęli trud bycia najlepszymi. Wydaje się, że osoby zarządzające dziś nauką w kraju wiedzą o tym.

Ile uczelni przystąpiło do tego systemu?

W programie bierze udział dziesięć uczelni badawczych. Oprócz nich do projektu zostało zaproszonych kilkanaście innych podmiotów, w tym nasz uniwersytet, aby uczelnie te mogły osiągnąć doskonałość.

Podam kilka pomysłów, które realizujemy, aby osiągnąć założony cel. Pierwszy polega na odpowiedzi na pytanie, kto z zatrudnionych u nas faktycznie chce być pracownikiem badawczo-dydaktycznym. To ważne, ponieważ uniwersytet jest oceniany poprzez dorobek naukowy wszystkich pracowników. To, że potrzebujemy dobrych dydaktyków – czyli osób zajmujących się nauczaniem – jest bezdyskusyjne i tu nie wprowadzaliśmy zmian. Liczba pracowników badawczo-dydaktycznych została natomiast zredukowana w naukach medycznych z 700 do 500, a w naukach farmaceutycznych i naukach o zdrowiu ze 150 do 100. Ograniczyliśmy się do tych osób, dla których działalność badawcza jest priorytetowa.

Położyliśmy też duży nacisk na jakość przy tworzeniu tzw. młodej nauki w szkole doktorskiej. Ograniczyliśmy liczbę przyjęć na studia doktorskie do 20, 23 osób, żeby uczyli się u nas najlepsi. Jestem zdania, że szkoła doktorska i młoda nauka powinny być najlepszym przykładem tego, jak ma wyglądać projakościowa nauka. Dlatego zastosowaliśmy dość wymagające kryteria – kandydat musi się wykazać doświadczeniem naukowym i przystąpić do konkursu, zgłaszając swój projekt. Każdy projekt zostaje oceniony przez trzech niezależnych ekspertów – na końcu sumuje się uzyskane przez kandydata punkty i tworzy ranking najlepszych, którzy dostają się na studia doktoranckie.

Zdecydowaliśmy również o opracowywaniu ścieżki kariery naukowej dla doktorantów, ponieważ nasi naukowcy realizują się w różnych obszarach. Pracujemy też nad tym, jak najlepiej wykorzystać osoby kończące doktorat z najlepszą lokatą, pamiętając, że czas po doktoracie jest najpłodniejszy dla naukowca.

Postawiliśmy na dwa priorytetowe dla uniwersytetu kierunki badawcze – są to badania dotyczące chorób sercowo-naczyniowych i neuronauki. Oceniliśmy, że w tych dziedzinach mamy największą szansę, aby w stosunkowo krótkim czasie znaleźć się w europejskiej czołówce.

Kolejna rzecz to bardzo restrykcyjna polityka finansowania projektów badawczych. Dotychczas panowała zasada, że każda jednostka na uczelni dostaje określone fundusze na badania. Doszliśmy do wniosku, że nie będziemy „rozdawać” każdemu po równo, bo takie działanie jest deprymujące. Ponad 50 proc. subwencji, jaką otrzymujemy, przydzielamy najlepszym w wewnętrznych konkursach badawczych.

Staramy się też motywować do aplikowania o granty zewnętrzne, zwłaszcza pochodzące z Agencji Badań Medycznych. W tym celu powołaliśmy biuro, którego pracownicy zajmują się formalnoorganizacyjnym aspektem związanym z aplikowaniem o granty, odciążając tym samym naukowców.

W jaki sposób podchodzicie do kadry wyłącznie dydaktycznej?

Faktem jest, że uniwersytet medyczny musi mieć oprócz ścieżki kariery dla naukowców również ścieżkę dla dydaktyków. To ważne, aby te dwie funkcje rozgraniczać, bo z naszego doświadczenia wynika, że część dydaktyków traktowała obowiązek działalności naukowej jak kulę u nogi, chociaż byli doskonałymi dydaktykami. Uważam, że to uczciwe rozgraniczenie spowodowało całkowitą zmianę w podejściu do pracy. Wiele osób uznało, że wreszcie nie musi udawać, że „robienie” nauki jest dla nich ważne. Są dobrymi dydaktykami.

Stworzyliśmy system motywacyjny dla wybitnych dydaktyków. Ogłaszamy konkursy, w których nagradzamy najlepszych. Pozyskujemy pieniądze z Ministerstwa Nauki i Szkolnictwa Wyższego na wyjazdy do zagranicznych uczelni, żeby zobaczyć, jak na Zachodzie wykorzystuje się nowoczesne narzędzia edukacji.

Z kolei osobom, które są fascynatami nauki, minimalizujemy obciążenie dydaktyczne po to, żeby nie legitymizować fikcji – w myśl zasady – jeżeli ktoś czegoś nie chce robić, nigdy nie będzie tego robił dobrze. Takie elastyczne podejście przekłada się na sukces uczelni.

Myśląc o dobrej dydaktyce, coraz częściej mówi się o wykorzystaniu nowoczesnych narzędzi informatycznych i sztucznej inteligencji. W jakim stopniu pomagają one w tworzeniu dobrej dydaktyki?

Dziś technologia, nowoczesne symulacje medyczne są standardem edukacji na najlepszych uczelniach medycznych na świecie. W tym kierunku będzie podążała dydaktyka, ponieważ możliwości odtworzenia w symulatorze tego, co dzieje się w życiu, są nieograniczone. Jako lekarz z wieloletnim stażem, który jest u schyłku kariery medycznej, uważam jednak, że nie ma możliwości kształcenia lekarzy bez elementu humanizacji medycyny – bez nauczenia empatii, rozmowy z chorym, trzymania za rękę. Dlatego potrzebni nam są dobrzy, doświadczeni lekarze, którzy studentom przekażą ten element humanizacji.

Z myślą o pierwiastku humanistycznym otwieramy od przyszłego roku kierunek psychologia, a także Centrum Humanizacji Medycyny. Nie wierzę, żeby w ciągu dekady czy dwóch sztuczna inteligencja wyparła relacje lekarz – chory. Być może dojdzie do tego za 40–50 lat, ale nie wcześniej. Sztuczna inteligencja nie podejmie decyzji terapeutycznej, musi to zrobić lekarz – dlatego dzisiaj w kształceniu lekarzy powinien przeważać nacisk na klasyczny kontakt z chorym i empatię.

5 czerwca będziemy obchodzić 75-lecie naszej uczelni. Naszym gościem będzie noblistka Olga Tokarczuk, która wygłosi wykład na temat humanizacji medycyny – myślę, że jej przekaz będzie współgrał z naszym.

O tym, na jak dobrym poziomie jest wrocławska uczelnia medyczna, świadczy fakt, że wasz kierunek lekarski otrzymał w tym roku pozytywną ocenę programową Polskiej Komisji Akredytacyjnej na możliwie najdłuższy okres – 6 lat. Co o tym zdecydowało?

To prawda, dostaliśmy zgodę PAK na 6 lat. Nie chcę mówić o uczelniach, które w ogóle nie dostały akredytacji i otworzyły warunkowo kierunek lekarski.

Nasza uczelnia stawia na jakość. Dowodem, że robimy to dobrze, jest choćby to, że nowo otwarty przez nas kierunek lekarski w Wałbrzychu pozytywną opinię otrzymał na samym początku.

Dlaczego komisja tak uznała? Przyznanie akredytacji polega na audycie prowadzonym przez ekspertów z PKA pod kątem oceny programowej i instytucjonalnej. Z członkami tej komisji spotkałem się dwa razy – na początku i na końcu procedury weryfikacyjnej. Po miesiącu otrzymałem opinię. Zgoda na tak długi czas pokazuje, że realizujemy bardzo dobrze nasze cele. Nie zamierzamy jednak na tym poprzestać – będziemy się rozwijać dalej i zmieniać. Mamy już nowe pomysły. O nowym kierunku – psychologii – mówiłem, o humanizacji medycyny też. Wspominałem również o odpowiedzialności społecznej uniwersytetu. W tym kontekście powstał nowy projekt Centrum Odkryć Medycznych.

Od kliku lat obserwujemy kryzys zaufania do nauki, lekarzy i zachłyśnięcie się przez społeczeństwo pseudonauką. Mam na myśli działania antyszczepionkowców czy wręcz propagowanie szkodliwych pseudoterapii. Może jest w tym trochę naszej winy, ponieważ nie potrafimy komunikować się ze społeczeństwem w przystępny sposób. Stąd pomysł, aby otworzyć nowoczesne centrum, w którym będziemy w rzetelny sposób, za pomocą nowoczesnej technologii przekazywać informacje o odkryciach medycznych. Pamiętajmy, że medycyna, biologia to fascynująca przygoda, trzeba tylko umiejętnie do niej przekonać społeczeństwo.

Wierzę, że nasze centrum będzie otwarte najpóźniej za 2–3 lata – i stanie się jedną z najważniejszych atrakcji turystycznych Wrocławia.

Wywiad pochodzi z „Menedżera Zdrowia” 1–2/2025.