Jakość to ludzie

– Efektywność szpitali zależy od personelu – i tego medycznego, i niemedycznego – podkreśla prof. UEK dr hab. Beata Buchelt, wskazując na aspekt ludzki w procesie zarządzania jakością i przekazując wskazówki dla kadry menedżerskiej.

– Mówiąc o wyzwaniach i problemach, z którymi mierzą się menedżerowie w sektorze ochrony zdrowia, skupiamy się głównie na nowej ustawy dotyczącej jakości. Jednak bez względu na to, jakie zapisy będą z niej realizowane, niezmiennie – jakość to ludzie – stwierdza dr hab. Beata Buchelt z Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie, członkini Rady Naukowej Fundacji Nie Widać po Mnie.

– Z teorii zarządzania wynika, że odpowiednimi działaniami możemy motywować pracowników do postepowania z oczekiwaniami organizacji, poprawiając tym samym efektywność usług medycznych w zarządzanych placówkach – mówi, podkreślając, na co personel zwraca szczególną uwagę.

W kontekście nowej organizacji w sektorze ochrony zdrowia na szczególną uwagę zasługuje performance management – to zrównoważone i procesowe podejście do zarządzania organizacją. W uproszczeniu mówi ono o tym, że organizacja nie może osiągnąć swoich celów strategicznych, jeśli pracownik nie osiąga wyników jemu wyznaczonych.

– Performance management przebiega na trzech płaszczyznach – wyjaśnia prof. Buchelt.

– Pierwszą jest organizacja. Drugą jest zespół, trzecią natomiast – jednostka. To ta trzecia sfera powinna być dla nas najistotniejsza. Zwłaszcza w obliczu wyzwań, jakie stają przed podmiotami medycznymi, w tym implementacja wytycznych związanych z jakością świadczeń medycznych – podkreśla.

Na tej płaszczyźnie na znaczeniu zyskują dwa działania: pozyskanie pracowników, a następnie ich zatrzymanie, czyli retencja.

– W długofalowym zarządzaniu utrzymanie stałego personelu jest trudniejszym wyzwaniem niż jego pozyskanie – przekonuje prelegentka.

Potencjał rekrutacyjny zależy między innymi od:
– lokalizacji – stąd wynikają problemy kadrowe, z którymi mierzą się szpitale powiatowe,
– zakresu świadczeń medycznych realizowanych przez podmiot medyczny – szczególnie istotne dla lekarzy,
– zaopiekowania się pracownikiem – odpowiednie przyjęcie, wprowadzenie i zarządzanie procesem pracy.

Tymczasem na retencję ma wpływ wiele elementów, do których należą na przykład:
– adaptacja do nowego środowiska pracy,
– plan szkoleniowy dostosowany do stanowiska i wymagań stawianych lekarzowi,
– ocena pracy,
– badanie satysfakcji pracowniczej – u nas element nadal niedoceniany, a wręcz dewaluowany.

Na retencję składają się także działania często prowadzone intuicyjnie, a tym samym bez jasnego planu i wymaganej systematyczności. Wymienić tu można między innymi chwalenie się wynikami, promowanie szpitala i jego infrastruktury, aż po „management by walking around”, co oznacza chodzenie po szpitalnych korytarzach i nawiązywanie bezpośrednich relacji z personelem.

Kasa, kasa...
Co z pensją?

O wynagrodzeniu stereotypowo wiemy dwie rzeczy:
– ludzi do pracy motywuje wyłącznie wynagrodzenie,
– płaca za wykonanie (pay for performance).

– Niby to działa — mówi prof. Buchelt. – Tymczasem rzeczywistość jest zaskakująco inna. Cała rzesza dowodów w postaci wyników badań wskazuje, że — szczególnie w sektorze publicznym — wynagrodzenie nie jest jedynym motywatorem do pracy – dodaje.

Ludzi o wiele bardziej zachęcają elementy, takie jak treść pracy, warunki, możliwość rozwoju czy misja społeczna. Te elementy systemu zarządzania personelem są zasadniczo niedoceniane.

Pay for performance to prosta droga do katastrofy. Wynagrodzenie za wyniki nie jest odkrywcze, oryginalne czy unikatowe. Praktykowane jest od lat w organizacjach w tym także — niestety — w sektorze ochrony zdrowia.

– Tymczasem na pewno wiemy już tyle, że płatność za wyniki ilościowe prowadzi do przepracowania, dehumanizacji, spadku jakości usług medycznych, a także sprzyja pojawieniu się zjawiska homo economicus — wylicza.

– To prosta droga do kryzysu kadrowego i jakościowego usług medycznych – ocenia.

Co z kontraktami?
W tym miejscu warto też pochylić się nad umowami kontraktowymi. Mówi się, że uznane zostały one za atrakcyjne jedynie przez dyrektorów placówek medycznych.

– Taką przychylnością nie cieszą się natomiast wśród personelu — mówi Buchelt.

– Są one wymuszone przez system, uwarunkowania prawne czy podatkowe, ale niekorzystnie wpływają na podejście do efektywności, jakości i wydajności. W Europie Zachodniej odchodzi się od tego typu rozwiązań. U nas też powinniśmy, jeśli chcemy myśleć o poprawie jakości w sektorze – podkreśla.

W kontekście zarządzania jakością warto zagłębić się także w raport „Ostatni zgasi światło. Nastroje polskich lekarzy w postpandemicznej rzeczywistości” przygotowany przez Beatę Buchelt wraz z zespołem. W badaniu wzięło udział ponad 2000 respondentów (lekarzy). Jednym z pytań było, jakie warunki sprzyjają satysfakcjonującej pracy.

Wśród najczęściej pojawiających się odpowiedzi znalazły się:
– rozwój,
– większa autonomia,
– kompetencje bezpośredniego przełożonego w zakresie zarządzania ludźmi.

Ostatni punkt wydaje się o tyle ważny, że ok. 50 proc. badanych uznało, że bezpośredni przełożeni takich umiejętności nie posiadają.

Konkluzja
Obecnie zarządzanie placówką w sektorze ochrony zdrowia, który jest w fazie dynamicznej transformacji, wymaga szczególnych kompetencji i niejako wymusza nowe podejście, w którym musi się znaleźć miejsce na:
– ustawiczne rozwijanie umiejętności zarządczych wśród kadry menedżerskiej szczebla średniego i operacyjnego,
– identyfikację oraz promocję dobrych praktyk zarządzania personelem w placówkach medycznych,
– nabywanie umiejętności zarządzania zespołem zróżnicowanym wiekowo,
– kształtowanie kultury organizacyjnej.

W dobie globalnej cyfryzacji nie wolno bowiem zapominać o wartości największej, jaką jest człowiek.

Tekst powstał na podstawie wystąpienia ekspertki podczas Jesiennej Konferencji Programowej Polskiej Federacji Szpitali zorganizowanej 7 grudnia 2023 r. w Warszawie.

Przeczytaj także: „Kadry – główne wyzwanie dyrektorów szpitali”.