Zarządzanie to sztuka wykorzystania potencjału

– Nie sztuką jest sięgać po miliony, sztuką jest tak zarządzać instytutem, aby wykorzystać jego potencjał, a ten jest ogromny. Chcę postawić na szerokie badania kliniczne. Równie ważna jest dla mnie zmiana myślenia o kształceniu kadr, które zajmą się seniorami – mówi „Menedżerowi Zdrowia” dr hab. n. med. Agnieszka Neumann-Podczaska, prof. UMP.

Rozmowa z dr hab. n. med. Agnieszką Neumann-Podczaską, prof. Uniwersytetu Medycznego w Poznaniu, dyrektor naczelną Narodowego Instytutu Geriatrii, Reumatologii i Rehabilitacji w Warszawie.  

Minęło 100 dni od objęcia przez panią kierownictwa nad Narodowym Instytutem Geriatrii, Reumatologii i Rehabilitacji w Warszawie, jak dziś pani patrzy na sytuację, którą zastała ponad trzy miesiące temu?
– Instytut ma ogromny potencjał. Olbrzymim atutem jest na przykład doświadczenie w prowadzeniu komercyjnych i niekomercyjnych badań klinicznych. Nasze najnowsze osiągnięcia będące konsekwencją badań klinicznych i naukowych przynoszą realne rozwiązania pacjentom. Stwarzają nadzieję na zmiany w charakterystykach produktów leczniczych i rejestracje nowych leków.  

Trzy priorytety polityki lekowej ►Agnieszka Neumann-Podczaska opowiedziała o priorytetach polityki lekowej – o braku koordynacji leczenia, bezpieczeństwie lekowym i aktywnych składnikach farmaceutycznych.

Zamierzamy też optymalnie wykorzystać nasz ogromy potencjał rozwojowy zarówno w geriatrii, jak i rehabilitacji. Chcemy dzielić się standardami opieki, które opracowujemy. Mamy świetnych specjalistów bardzo dobrze prowadzących naszych pacjentów.

Czy były też aspekty, które ocenia pani negatywnie? Gdzie widzi pani słabe punkty w zarządzaniu?
– Widzę wiele możliwości, dzięki którym instytut może znacznie więcej zarabiać i poprawić bilans finansowy. W mojej ocenie wiele obszarów w prosty sposób można poddać korekcie, co spowoduje, że więcej pieniędzy wpłynie do placówki. Moją rolą jest zwiększenie finansowania NIGRiR i doprowadzenie do tego, aby przychody były wyższe niż koszty. Nie pozwolę na to, aby zadłużenie się powiększało.  

Odnieśmy się na przykład do badań klinicznych. Jest wiele pomysłów na nowe przedsięwzięcia, ale nie było do tej pory właściwej analizy, co może zyskać na danym badaniu instytut.  

Spójrzmy na przykład na badania robotyczne i planowane w tym zakresie projekty. W dłużej perspektywie to być może będą procedury w pełni finansowane przez Narodowy Fundusz Zdrowia. My natomiast już teraz musimy się zastanowić, co realizowanie takiego projektu oznacza dla nas w kontekście kolejnych lat.  

Nie sztuką jest sięgnąć po miliony złotych na projekty, tylko tak wydać pieniądze, aby dały wymierne efekty. Do tej pory instytut nie miał działu kontroli projektów na etapie ich składania. Musimy odpowiedzialnie i racjonalnie podejść do tego, żeby ta technologia pracowała i przynosiła korzyści zarówno pacjentom, jak i placówce.

Ze względu na spore zadłużenie instytutu, sięgające 58 mln zł, konieczne jest wdrożenie planu restrukturyzacji. Jest już gotowy?
– Plan przygotowany przez poprzednią dyrekcję nie został zaakceptowany przez Ministerstwo Zdrowia. Nowy, którego opracowania się podjęłam, jest już gotowy.  

Był on przygotowany we współpracy ze wszystkimi naszymi jednostkami. W tym celu odbyły się spotkania z pracownikami. Każdy z kierowników klinik, oddziału naukowego, przygotował swój pomysł na plan naprawczy swojej kliniki czy zakładu. Pomysły zostały poddane dogłębnej analizie we współpracy z profesjonalnym zespołem, dodatkowo włączonym do tego procesu.

Na początek musiałam przeprowadzić tzw. audyt wejścia, aby zrozumieć, jaka jest sytuacja i pochylić się nad zaproponowanymi przez zespół pomysłami.  

Założenia planu naprawczego przedstawiłam w Departamencie Kontroli i Nadzoru w Ministerstwa Zdrowia po to, aby zobaczyć, czy obrany przeze mnie kierunek jest właściwy. Była to długa, konstruktywna rozmowa, podczas której udało mi się w mojej ocenie przekazać, co zamierzam zrobić i że opracowane rozwiązania są w tej sytuacji najbardziej racjonalne.  

Plan uzyskał wstępną akceptację, ministrowi zdrowia zostanie przedłożony do końca czerwca i będziemy czekać na stanowisko w tej sprawie.  

Chcę podkreślić, że plan nie zakłada dokapitalizowania instytutu ani zwiększenia wyceny świadczeń dla klinik. Nie pochylam się nad rozwiązaniami niezależnymi od nas, lecz odwrotnie – nad zależnymi od nas, i przeliczam je na konkretne kwoty.

Na jakie rozwiązania pani stawia, aby kontrolować na bieżąco finanse placówki?
– Chcę wprowadzić długofalowe rozwiązania. Na przykład w planie restrukturyzacji znalazła się zmiana systemu raportowania. Do tej pory raport finansowy przekazywany był co kwartał – to zdecydowanie za rzadko, bo to są już wtedy dane historyczne. Wypracowaliśmy zatem taki rodzaj raportowania, który będzie polegał na przedstawieniu co miesiąc lub nawet co dwa tygodnie tak zwanego dashboardu. Dane, które zostaną zawarte na jednej kartce, będą obrazowały bieżącą sytuację placówki i staną się wskazówką dla mnie oraz dla kierowników klinik, w którą stronę iść.

Zauważyłam, że wśród moich pracowników zmienił się już nieco sposób myślenia – z życzeniowego na biznesowy. Kierownicy klinik zaczynają się zastanawiać, dlaczego prowadzone przez nich jednostki generują konkretne koszty i jak je zoptymalizować.

Nie patrzę bezrefleksyjnie na koszty. Biorąc jako przykład zlecane w instytucie badania obrazowe, które kosztują X, zastanawiam, dlaczego są takie drogie. I co należy zrobić, aby były tańsze. Chcę unikać sytuacji, że cena rynkowa jest niższa niż nasza i finalnie to wpływa na wynik instytutu.  

Daleka jestem od myślenia, że jako narodowy instytut musimy przecież jakoś funkcjonować. Jesteśmy instytutem naukowo-badawczym i mamy duże możliwości, aby wprowadzić bardziej racjonalny model zarządzania i nie generować strat.  

Chcę zrobić wszystko, opierając się na mojej wiedzy, kompetencji i mocy wykonawczej ze strony instytutu, aby nasze badania kliniczne przynosiły dochody, tak jak funkcjonuje to na całym świecie.  

Jak już wspomniałam, moim celem jest realizacja takich zadań, które doprowadzą do tego, że przychody zaczną przekraczać koszty. I to będzie pierwszy krok do sukcesu. Oczywiście czas pokaże, czy w ogóle konieczne będzie występowanie o dokapitalizowanie placówki. Biorę pod uwagę to, że być może będzie to mój ostatni ruch, ale chcę podkreślić, że jest jeszcze wiele możliwości, aby tego uniknąć.

Czy potrzebne są zmiany systemowe związane z finansowaniem instytutów badawczo-naukowych?
– Nie czuję się kompetentna, żeby mówić o finansowaniu instytutów badawczo-naukowych, gdyż to reguluje ustawa i tu jest szeroka dyskusja środowiska o tym, że te zmiany są potrzebne. Uważam, że jeśli grono eksperckie z różnych instytutów widzi taką potrzebę, to pewnie tak jest.

Sprawy, o których chciałabym dyskutować z przedstawicielami Ministerstwa Nauki i Szkolnictwa Wyższego, to kwestia finansowania nauki. Mimo że instytut ma kategorię A w nauce, czyli najwyższą, pieniędzy na ten cel tak naprawdę jest niewiele.

Czym może się pani pochwalić po pierwszych stu dniach kierowania instytutem? Czy udało się pani wypracować nowe rozwiązania zmieniające działanie placówki? A może ma pani pomysł na zmiany systemowe?
– Jednym z pierwszych moich sukcesów jest koncepcja nauczania geriatrii opracowana przez NIGRiR. Od dawna zwracamy uwagę na problem demografii, który za kilka lat dotkliwie odczujemy. Będzie coraz więcej osób starszych potrzebujących kompleksowej opieki. Kto zajmie się seniorami? Jednym z rozwiązań jest zwiększenie liczby lekarzy-geriatrów – o czym mówimy od lat. Realnie patrząc na prognozy, nie będziemy w stanie podołać temu życzeniowemu myśleniu i wykształcić odpowiedniej liczby specjalistów. Obecnie lekarzy z tą specjalizacją jest ponad 500 i oni z pewnością nie będą w stanie wziąć pod opiekę 10 mln osób starszych.

Powstało Centrum Naukowo-Szkoleniowe Opieki Senioralnej– By sprostać wyzwaniom demograficznym, chcemy szkolić z geriatrii wszystkich w systemie: lekarzy różnych specjalności, a także opiekunów i rodziny – podkreślała prof. Agnieszka Neumann-Podczaska, dyrektor naczelna NIGRiR.

W związku z tym powołałam Centrum Kształcenia Interdyscyplinarnego, którego zadaniem będzie prowadzenie szkoleń skierowanych do lekarzy ze wszystkich dziedzin medycyny we współpracy z Centrum Medycznym Kształcenia Podyplomowego.

Instytut ma też możliwości i opracowane standardy, aby wzmacniać specjalizację z geriatrii poprzez organizowanie szkoleń i egzaminów specjalizacyjnych z zakresu geriatrii w systemie ochrony zdrowia. Chcemy stworzyć takie zachęty, aby lekarze podejmowali tę specjalizację. Patrzmy szerzej na to, co nas czeka. Uczmy geriatrii wszystkich w systemie.

Zauważmy, że patrząc według kryterium wieku powyżej 60. roku życia, to taka osoba nie zawsze jest geriatryczna. Geriatryczny pacjent to bardzo skomplikowany przypadek, ze złożoną wielochorobowością, zwykle po 80. roku życia i to nad nim musi pochylić się lekarz specjalista z dziedziny geriatrii.

Powyższa rozmowa to fragment wywiadu, który w całości ukaże się w „Menedżerze Zdrowia” 3–4/2024. Wkrótce na naszej stronie opublikujemy kolejną część – będzie dotyczyć wypracowanej koncepcji opieki nad seniorami.

Przeczytaj także: „Agnieszka Neumann-Podczaska z nominacją dyrektorską”.