Skończyć z kapralskimi metodami w medycynie

Motywowanie lekarzy za pomocą nakazów, zakazów i kontroli? Tabliczek w formacie programu Excel? Nic bardziej bzdurnego, to przynosi efekty odwrotne od zamierzonych. Potrzebujemy oficerów, nie kaprali.

System ochrony zdrowia jest szczególny pod względem kwalifikacji i wykształcenia pracującego w nim personelu. Pracownicy wiedzy, jak nazywa się często tę kategorię zatrudnionych, jako podmiot zarządzania wymagają szczególnego podejścia. Podejście oparte na kontroli, wydawaniu kategorycznych dyspozycji lub metody motywowania na akord mogą być skuteczne jedynie na krótką metę, w sytuacji kryzysowej. W dłuższej perspektywie powodują jednak zniechęcenie, frustrację, utratę motywacji do pracy czy wypalenie zawodowe.

Zmiany zachodzące na rynku pracy polegają w dużej mierze na tym, że maleje rola robotników, a wzrasta wykwalifikowanych pracowników profesjonalnych. Ważną funkcję pełnią tzw. organizacje wiedzy, w których większość wykonywanej pracy ma charakter intelektualny. Organizacja taka dostarcza produkty lub usługi wymagające wysokich kompetencji, wykorzystując jako główny zasób wiedzę zatrudnionych pracowników.
Większość zadań w takiej organizacji wykonują osoby dobrze wykształcone i wysoko wykwalifikowane. Grupy zawodowe określane mianem pracowników wiedzy są związane z zaawansowanymi technologiami. Są to menedżerowie, ale przede wszystkim ludzie uprawiający uznane profesje, do których należą zawody medyczne: lekarze, pielęgniarki i farmaceuci.

Sposoby motywacji
Motywowanie i kontrola pracowników wiedzy wymaga specyficznego podejścia, gdyż różnią się oni od „zwykłych” pracowników – działają w ciągłej niepewności, a ich zadania są trudne do określenia w sposób jednoznaczny, są mało opisane i ustrukturyzowane. W swojej pracy spotykają się oni z sytuacjami nieprzewidywalnymi, trudnymi do kodyfikacji, co zmusza ich do działania na podstawie własnego ich zrozumienia. Kontrola i ocena efektów takiej pracy jest bardzo trudna i jeśli w ogóle możliwa, to tylko przez ekspertów z danej dziedziny. To powoduje, że tradycyjne metody zarządzania, motywowania, kontroli i oceny nie mają zastosowania w wypadku tych grup zawodowych. Równocześnie metody zarządzania oparte na wewnętrznej motywacji stymulowanej poczuciem tożsamości zawodowej i wynikająca z tego kontrola normatywna działają w tej grupie bardzo dobrze.

Brak kontroli
Wiele badań prowadzonych z udziałem grup zawodowych zaliczanych do kategorii pracowników wiedzy, w tym zawodów medycznych, pokazało, że pracownicy ci charakteryzują się bardzo dużą motywacją i zaangażowaniem przy braku bezpośredniej kontroli. Wynika to między innymi z tego, że lubią swoją pracę i czują wewnętrzną motywację, która skłania ich do pracy, często nawet ponad to, co jest od nich wymagane. Motywacja wewnętrzna wynika z wyobrażenia o własnej pozycji oraz z tożsamości zawodowej, dzięki której osoba widzi siebie jako przedstawiciela określonej, wyróżniającej się grupy i jest przekonana, że taki właśnie „pracownik wiedzy” powinien być osobą zaangażowaną i ciężko pracującą.

.

Tożsamość profesjonalna
Rodzajem tożsamości, który może wpływać na to, co pracownik wiedzy czuje, jak myśli i jak się zachowuje, jest tożsamość profesjonalna. Wynika ona z pełnionej funkcji i powoduje, że osoba czuje się przede wszystkim członkiem grupy osób wykonujących określony zawód lub posiadających określone wykształcenie. Tożsamość ta jest elastyczna, tworzy się w czasie, wraz z pozyskiwaniem nowych doświadczeń i łatwo się dostosowuje, szczególnie na początkowych etapach kariery zawodowej. Tożsamość profesjonalna kształtowana jest od początku edukacji zawodowej, długo przed rozpoczęciem pracy w jakiejkolwiek organizacji, dlatego ma szanse rozwinąć się wcześniej niż tożsamość organizacyjna. Jednostki kierujące się tożsamością profesjonalną będą prezentować duże przywiązanie do celów i wartości dyktowanych przez standardy profesji i duże zaangażowanie w pracę prowadzącą do realizacji tychże celów.

Konflikt tożsamości
Jednostka może prezentować dowolną liczbę tożsamości różniących się w zakresie wartości, celów lub norm, co prowadzi do konfliktu w różnych obszarach życia zawodowego. Typowym przykładem, występującym szczególnie w organizacjach wiedzy, jest tożsamość organizacyjna i tożsamość profesjonalna. Niektórzy badacze traktują te dwie tożsamości jako konkurujące i rozłączne. W przypadku uznanych profesji tożsamość profesjonalna i lojalność wobec grupy zawodowej dominuje zwykle nad tożsamością organizacyjną wynikającą z przynależności do organizacji zatrudniającej danego pracownika. Zaobserwowano to w grupie lekarzy, dziennikarzy i prawników, a także wśród przedstawicieli zawodów niebędących typowymi profesjami, czyli na przykład pracowników IT.

Tożsamość może być aktywowana przez różne sytuacje społeczne. Większość osób łatwo się dostosowuje i integruje cele i wartości różnych tożsamości społecznych. Do konfliktu dochodzi tylko wtedy, gdy różnice pomiędzy celami, normami, wartościami i postawami różnych tożsamości stają się uderzające i jednostka jest zmuszona działać jednocześnie w rolach, których tożsamości są istotnie różne od siebie. A zatem do konfliktu pomiędzy tożsamością profesjonalną i organizacyjną może dochodzić wtedy, gdy wartości organizacji nie są spójne z wartościami profesji. Na przykład organizacja charakteryzująca się kontrolą, wydawaniem kategorycznych dyspozycji, ścisłą hierarchią i wielością obowiązujących zasad i regulacji będzie niespójna z wartościami profesjonalisty, dla którego ważna jest autonomia i podtrzymywanie wysokich standardów dyktowanych przez kodeksy profesji. Taka sytuacja zdarza się pomiędzy profesjonalistą lekarzem a dużą częścią tradycyjnie zarządzanych organizacji w systemie ochrony zdrowia (szpitali, uczelni medycznych). Polskie szpitale tracą cierpliwość: ministerstwo zwleka z powołaniem Punktu Kontaktowego

Pełny tekst Barbary Kozierkiewicz w najnowszym numerze "Menedżera Zdrowia"