(Nie)zbędne rezerwy

– System motywuje dyrektorów do wykorzystania niemal stu procent łóżek, a problemem jest pandemia – która powoduje gwałtowne zwiększenie liczby hospitalizacji – a także fale zachorowań na grypę, wypadki z dużą grupą poszkodowanych albo awaria w szpitalu, zmuszająca do wyłączenia części oddziałów – pisze Tadeusz Jędrzejczyk w „Menedżerze Zdrowia”.

Komentarz Tadeusza Jędrzejczyka, dyrektora Departamentu Zdrowia Urzędu Marszałkowskiego Województwa Pomorskiego i byłego prezesa Narodowego Funduszu Zdrowia:
– Przed pandemią firmy, kierowane przez menedżerów szkolonych w standardach studiów MBA, czyniły wysiłki, aby funkcjonować w trybie „just-in-time”, w wyniku którego magazyny i rezerwy były zbędne. „Optymalizacja” dotyczyła nawet gotówki, aby „lewar pożyczkowy” najefektywniej przyczyniał się do większych wypłat dywidend. SARS-CoV-2 – wirus, owszem zjadliwy, jednak wciąż pozostający w tyle za wieloma innymi patogenami trapiącymi ludzkość – przypomniał wszystkim o tym, że zarządzanie ryzykiem nie jest wcale dziedziną wiedzy teoretycznej. To dotyczy także ochrony zdrowia. Wprowadzana koncepcja nowego zarządzania w sektorze publicznym New Public Management miała w końcu na celu wdrożenie standardów, o których uczą w czasie doskonalenia wiedzy i umiejętności biznesowych liderów większych i mniejszych korporacji. Nie jest moim celem krytykowanie rozwiązań – w końcu zarządzanie ryzykiem też jest konsekwencją rozwoju naszej wiedzy o zarządzaniu procesami biznesowymi. Ponadto w Europie, gdzie dominującym źródłem finansowania usług medycznych są środki publiczne, wdrożenie zarządzania ryzykiem można wprowadzić znacząco taniej – ze względu na efekt skali. Warunkiem jest jednak przeprowadzenie transparentnych – poddanych krytyce i recenzji – analiz. Tylko w ten sposób zbliżymy się do systemu bardziej zrównoważonego, bezpieczniejszego i efektywniejszego.

Teza, że wciąż zbyt mały udział w diagnostyce i leczeniu za środki publiczne mają formy ambulatoryjne, jest – rzecz oczywista – łatwa do obrony. Do oceny skali i możliwych rozwiązań niezbędny byłby wszakże audyt kliniczny i dostosowanie zarówno rozwiązań finansowych, jak i organizacyjnych. Jakkolwiek najistotniejsza dla zmiany jest metoda finansowania, to nie powinna ona ograniczać się tylko do wskazań stricte medycznych, ale uwzględniać także te aspekty społeczne – na przykład rozszerzenie działalności hosteli dla pacjentów przy wyspecjalizowanych szpitalach. Jednocześnie do obrony jest teza, że pewna pula zasobów w obrębie samych szpitali powinna być zachowana. System motywuje dyrektorów do wykorzystania niemal stu procent łóżek, a problemem jest pandemia – która powoduje gwałtowne zwiększenie liczby hospitalizacji – a także fale zachorowań na grypę, wypadki z dużą grupą poszkodowanych albo awaria w szpitalu, zmuszająca do wyłączenia części oddziałów.

Planowa rezerwa łóżkowa, wynosząca od jednej piątej do jednej trzeciej, powinna odzwierciedlać naturalną zmienność w zakresie chorobowości w poszczególnych dziedzinach, a równocześnie uwzględniać wymogi efektywności. Z oczywistych powodów w pediatrii powinna być zdecydowanie większa niż na oddziale specjalizującym się w planowej ortopedii. Przy czym ewentualne „straty” na utrzymaniu zasobów w gotowości będą w dużej części skorygowane o zmniejszenie kosztów powikłań leczenia – poczynając od zakażeń szpitalnych, którym łatwiej zapobiegać w tak zorganizowanych warunkach. Presja na podnoszenie efektywności jest oczywiście ważnym elementem rozwoju. Wyzwaniem systemowym pozostaje kontrola, czy osiągnięcie wskaźników w jednym obszarze nie pociąga za sobą obniżenia w innym. Nagradzanie za „przerzucanie” kosztów, wciąż tolerowane w ochronie zdrowia w Polsce, przynosi bowiem w ostatecznym rachunku więcej szkód niż pożytku.

Przeczytaj także: „Wrobieni w szpitale”, „Za dużo leczymy w szpitalach”, „Łóżka na szpitalnych korytarzach”, „Nie da się w Polsce utrzymać ponad 1000 szpitali” i „Jesteśmy zbyt szpitalocentryczni”.