Co trawi ochronę zdrowia

W każdej organizacji zdarzają się zjawiska niepożądane, które ją psują. O ile tymi nazwanymi można jakoś zarządzać, o tyle pewne „trucizny” rozlewają się dość długo w sposób z pozoru niegroźny albo niezauważalny, by doprowadzić z czasem do nieodwracalnych skutków.

„Trucizny” dotyczą wszystkich niemal organizacji – czy jest to segment publiczny, prywatny, firma czy instytucja. Zjawiska te są tym silniejsze, im słabsza jest organizacja, w której się rodzą. To trochę jak z chorobami – gdy trafiają na słaby organizm, mają podatniejszy grunt. A w ochronie zdrowia nietrudno o ten słabszy grunt warunków dla ludzi, którzy w niej pracują. Bohaterowie tej opowieści to klany, plotka, samotność lidera, zły przepływ informacji i niedostrzeganie ludzi.

Klany – nieformalna wojna o terytorium

Klany to zjawiska polegające na tym, że powstają grupy, które w ramach ochrony lub wzmacniania swojej pozycji nie współpracują z innymi. Klany wspierają własnych ludzi, nawet jeśli są w błędzie, a zwalczają tych spoza grupy, nawet gdy mają najlepsze pomysły. W korporacji wygląda to tak, że gdy do działu marketingu przychodzi ktoś z działu sprzedaży z pomysłem na kampanię, to nie ujrzy on światła dziennego, choćby był rzeczywiście dobry. Istnieje bowiem zagrożenie, że w kolejnym kroku ten otwarty na innych dział usłyszy: „Mamy tak słaby marketing, że sprzedaż musi zamiast niego wymyślać kampanie”.

Klany najbardziej widać w korporacjach, polityce, ale ochrona zdrowia też nie jest od nich wolna. Zjawisko klanów dotyczy również grup zawodowych. Mogą to być grupy gromadzące się wokół jakiegoś autorytetu, czyli „ludzie profesora X czy Y”. Są nimi też walczące o swój wynik i komfort oddziały. Któż z pracujących w tym systemie nie usłyszał: „To wasz pacjent. Jak sobie go przyjęliście, to go sobie leczcie, jest nieprofilowy”. I pacjent, który ma dwie lub więcej chorób, jest jak gorący kartofel. Byle wypchnąć i nie złapać, bo się poparzysz. Klan staje się wręcz oblężoną twierdzą, która walczy z całym światem. Klany zawodowe to już klasyka. Pielęgniarki robią wszystko, by pokazać lekarzom swoją pozycję, a ci nie pozostają im dłużni. W konkretnych grupach zawodowych też nie jest lekko. Grupa skupiona wokół profesora X walczy z grupą profesora Y, a do tego formuje się nowa wokół doktora Z. Bohaterowie tej historii potrafią zmieniać klan albo być podwójnymi agentami i w zasadzie taka gra trwa od lat. Wielu jest w nią tak wkręconych, że bez klanu nie umiałoby się odnaleźć.

Rywalizacja klanów w ochronie zdrowia, podobnie jak w korporacjach, często nie ma nic wspólnego z rzeczywistą wartością, jaką można wnieść do zespołu, organizacji i leczenia pacjenta. Takie zjawiska wynikają z naturalnych potrzeb. Ludzie chcą przynależeć i mieć wpływ. Jeśli organizacja nie umożliwia im realizacji tych potrzeb, robią to na własną rękę ze szkodą dla organizacji.

Niesprawny przepływ informacji – informacja to podstawa

„Dowiedziałam się o ważnych zmianach w moim szpitalu... z zewnątrz, a nie od swojego szefa”, „Nie wiem, co się dzieje w moim szpitalu, dowiaduję się zwykle po fakcie albo od kogoś na korytarzu” – takie sytuacje demotywują, rodzą niepokój, rujnują poczucie związku z organizacją. Mimo istnienia wewnętrznych kanałów komunikacji, takich jak intranet czy e-maile, informacje często docierają do pracowników z opóźnieniem lub w niepełnej formie, szczególnie w większych organizacjach w ochronie zdrowia.

Brak efektywnej komunikacji to jedna z głównych przyczyn poczucia wyobcowania i błędów w działaniu. W organizacji, która nie dba o transparentność i skuteczny przepływ informacji, pracownicy stają się nieufni i mniej zaangażowani. Nie mając rzetelnych danych, mogą podejmować nietrafne wybory, nieadekwatne zachowania i decyzje. W końcu – jak można dać z siebie wszystko, gdy nie wiadomo, co przyniesie jutro i na czym się stoi? W rozmowach na ten temat dyrektorzy nie dostrzegają często problemu, bo przecież: „Wszystko jest w intranecie albo na stronie”, tylko jakoś dziwnie niewielu to widzi. Głównym winowajcą tego stanu rzeczy bywa stereotypowe myślenie o komunikacji albo przenoszenie jeden do jednego zasad z biznesu. O ile tam takie narzędzia jak e-mail czy intranet się sprawdzają, o tyle w ochronie zdrowia bardzo słabo. Lekarze w przeciwieństwie do pracowników korporacji, których podstawowym narzędziem jest e-mail, korzystają zwykle jedynie ze swoich prywatnych skrzynek, i to wcale nie codziennie. Należy odnaleźć to, co w marketingu nazywa się punktami styku z informacją. Prawdopodobnie zadziałałyby SMS-y, bo dziś telefon ma każdy.

Nikt mnie tu nie widzi – brak uważności na ludzi i doceniania ich wkładu rujnuje zaangażowanie

„Wiedzą, co zrobiłam źle, ale nikt nie zauważa, ile zrobiłam dobrze i że kończy mi się rezydentura” – to smutna rzeczywistość wielu młodych lekarzy. Brak docenienia i zauważenia pracy to kolejny cichy zabójca motywacji. Kiedy pracownicy czują, że ich wysiłki są niezauważane, tracą zapał, a organizacja – ich potencjał. Dziś, w czasach mediów społecznościowych, gdzie każdy lajk i komentarz mają znaczenie, potrzeba uznania stała się kluczowym elementem budowania więzi i motywacji w pracy. Jeśli organizacja nie zauważa swoich pracowników, przestają oni się angażować i będą szukać uznania gdzie indziej.

Samotność lidera – im wyżej jesteś, tym bardziej jesteś samotny

„Zostałem szefem sali, ale czuję się bardziej samotny niż kiedykolwiek wcześniej” – wielu liderów w ochronie zdrowia boryka się z tym problemem. Im wyżej się wspinasz, tym mniej jest wokół ciebie osób, z którymi możesz szczerze porozmawiać i podzielić się wyzwaniami. Liderzy mają naciski od swoich szefów, których wymaganiom muszą sprostać. Mają swoje zespoły, które oczekują od nich wsparcia. Żadna z tych grup nie odpuszcza. Nieumiejętne działanie w tej roli może prowadzić do błędów zarządczych i własnego wypalenia.

Bycie szefem to nie tylko przywileje, lecz także odpowiedzialność i samotność. Teoria mówi, że im wyżej człowiek się znajduje, tym lepiej z góry widzi, ale też jest bardziej samotny. W ochronie zdrowia to zjawisko należałoby dobrze zbadać, bo zdarzają się takie przypadki i nie są one odosobnione, wręcz przeciwnie. Im wyżej ktoś jest, tym częściej wzrok ogranicza mu się do czubka własnego nosa, a opisywana samotność jest samotnością faraona w lektyce, który co i rusz ruga niewolników, by w równym tempie nieśli króla.

Plotki – sposób na alternatywną rzeczywistość

„Dziś w szpitalu był rektor i siedział u dyrektora wyjątkowo długo” – zauważyły pielęgniarki w szpitalu klinicznym. Co to będzie? Coś się szykuje!

Gdy brakuje rzetelnej informacji, jest za dużo okazji do nieformalnych rozmów, istnieje duże napięcie – rodzą się plotki, czyli wypełnianie luki informacyjnej historiami, które sami sobie kreujemy. W plotce ważne jest to, że jej kreacja zależy od stanu serca, ducha i umysłu twórcy. Jeśli czyjeś lęki będą dotyczyły zwolnień, do luki informacyjnej dopisze zwolnienia. Jeśli będzie się bał kontroli, pojawi się ona w jego projekcji na temat sytuacji. Jeśli będzie optymistą, to przekazując kolegom informację o długiej wizycie rektora u dyrektora, dołoży do tego rozmowę o premiach. Czyli pierwszy słyszy „słoń”, a piąty powtarza „koń”. Któż z nas nie zna anegdoty o tym, że na placu Czerwonym rozdają rowery, a tak naprawdę nie rozdają, tylko kradną, i nie rowery, ale samochody, i nie na placu Czerwonym, tylko na placu Lenina. Plotki mogą mieć też poważniejsze konsekwencje – mogą zniszczyć zaufanie do organizacji i ludzi. Mogą w mgnieniu oka zrujnować ich reputację.

Plotki są jak trucizna, która powoli skaża atmosferę w miejscu pracy. Burzą zaufanie, poczucie bezpieczeństwa i przynależności do zespołu. Odciągają od pracy. Pracownicy, zamiast skupić się na rozmowach z pacjentami, tracą czas na interpretowanie niepełnych danych lub obronę przed fałszywymi oskarżeniami.

Świadome zarządzanie niepożądanymi zjawiskami

Wszystkie wymienione problemy – klany, zły przepływ informacji, brak uznania, samotność lidera i plotki – to wyzwania, z którymi muszą się zmierzyć liderzy w każdej organizacji ochrony zdrowia, gdzie pracuje się w stresie, gra o duże stawki, długo przebywa z ludźmi. Gdzie nie zaspokaja się podstawowych potrzeb pracowników, takich jak chociażby własna szafka, nie mówiąc już o ścieżce kariery. W świecie, gdzie – jak mówią studenci – dwa zabiegi powinny być dopisane do koszyka świadczeń: pierwszy to usunięcie kija z części ciała, gdzie nie jest jego miejsce, drugi to operacyjne przesunięcie na swoje miejsce kręgosłupa, który opadł na poziom fortepianu z wiersza Norwida.
Świadome zarządzanie tymi zjawiskami to klucz do budowania silnej, zintegrowanej organizacji, w której medycy i szary personel będą się czuć bezpieczni i doceniani. To inwestycja w lepsze życie dla nich i lepszą jakość opieki nad pacjentami, bo tylko zadowolony i zaangażowany zespół może działać na najwyższym poziomie.

Artykuł Anny Gołębickiej, ekonomistki i ekspertki Centrum im. Adama Smitha opublikowano w „Menedżerze Zdrowia” 5–6/2024.

Przeczytaj także: „Antymotywatory, czyli co psuje ochronę zdrowia”.