Prać, gotować i nie tylko… można na zewnątrz
Redaktor: Bartłomiej Leśniewski
Data: 08.04.2016
Źródło: Menedżer Zdrowia (BL)
W 1923 r. Henry Ford stwierdził, że „jeśli jest coś, czego nie potrafimy zrobić wydajniej, taniej i lepiej niż konkurenci, nie ma sensu, żebyśmy to robili i powinniśmy zatrudnić do wykonania tej pracy kogoś, kto zrobi to lepiej niż my”. Tak przedstawiona koncepcja biznesowa może być uznana za początki outsourcingu.
Sam outsourcing jest niezwykle ważnym narzędziem zarządczym we wszystkich organizacjach o złożonej strukturze funkcjonowania. Pozwala na skupienie się na kluczowych celach i zasadniczych kompetencjach organizacji. W ochronie zdrowia znalazł swoje stałe miejsce i sądzę, że to miejsce będzie się wciąż umacniało. Zadania statutowe każdego zakładu opieki zdrowotnej są oczywiste i wymagają pełnego zaangażowania najwyższego kierownictwa. Zadania pomocnicze to obszar działania dla instytucji, które mogą zaproponować ich wykonanie jako usługę zewnętrzną na najwyższym poziomie za optymalną cenę.
Od prania brudnej bielizny do przygotowywania posiłków
Jako zarządzający szpitalem od dwunastu lat, a wcześniej przez wiele lat członek dyrekcji mogę powiedzieć, że w szpitalu w Białej Podlaskiej outsourcing usług związanych z utrzymaniem czystości w całym szpitalu, praniem bielizny szpitalnej czy przygotowaniem posiłków znalazł właśnie to stałe miejsce.
Pierwszą umowę na wykonywanie usług przez firmę zewnętrzną zawarliśmy w 1998 r. Mija właśnie 17 lat od tego momentu. Aby dokonać precyzyjnej oceny, każdą z tych usług należy rozpatrywać oddzielnie, bowiem każda z nich ma swój charakter i cechy indywidualne. Chciałbym wskazać na niektóre z nich.
W 1999 r. przekazaliśmy firmie wybranej w drodze przetargu nieograniczonego ponad 300 pracowników w celu utrzymania czystości we wszystkich strefach ryzyka w szpitalu oraz realizowania transportu wewnętrznego. Była to utytułowana firma i lider na rynku europejskim w utrzymaniu czystości. Odnieśliśmy konkretne korzyści, od zidentyfikowania i zbilansowania powierzchni i innych szczególnych elementów wymagających utrzymania czystości we wszystkich strefach ryzyka, poprzez wprowadzenie nowych technik i technologii w utrzymaniu czystości, po „doczyszczenie” całego szpitala w okresie kilku miesięcy, schludny wygląd pracowników i poprawę ich komunikacji z otoczeniem. Wydatki na ten cel nie zostały zwiększone, a po okresie niezmienności ceny sukcesywnie się obniżały. Kiedy po 4 latach obowiązywania umowy, mając dobrze zorganizowany proces utrzymania czystości, przyjęliśmy go do szpitala w tym samym modelu funkcjonowania, okazało się, że mamy problemy. Kadra kierownicza i pracownicy pozostali ci sami, a jednak obniżyła się jakość i wydajność pracy, zwiększyła się absencja, pojawiły się żądania pracownicze i związkowe. Pracowników działu utrzymania higieny (tak nazwaliśmy nowy dział) zaczęto wykorzystywać w komórkach organizacyjnych do wykonywania innych czynności niż do tej pory.
Outsourcing – krok po kroku
Rozpoczęły się problemy z dostarczeniem konkretnych koncentratów chemicznych, środków czyszczących i sprzętu, bo udzielenie zamówienia publicznego ma swoje prawa. Pomimo że po pierwszej umowie outsourcingowej do szpitala powróciło o 120 osób mniej, niż zostało przekazanych na wstępie współpracy, pomimo że należało zapłacić podatek VAT, który jest kosztem szpitala – ponownie zleciliśmy ten rodzaj usług na zewnątrz, z dobrym skutkiem jakościowym i ekonomicznym. Kolejny krok w kierunku uzyskania jeszcze większych korzyści, wydawało się oczywistych, takich jak „przejęcie” VAT-u i marży firmy, okazał się złym rozwiązaniem, z którego musieliśmy się wycofać. W przypadku prania bielizny szpitalnej i przygotowywania posiłków przyjęliśmy założenie, że zasoby szpitala przekazywane w ramach umów outsourcingowych posłużą wykonującym usługę do ekspansji na lokalny rynek. Szpital jako „matecznik” tych działalności miał otrzymać profity w postaci możliwie najniższych cen na usługi i produkty przygotowywane przez naszych partnerów. Tak się też stało, jednak niska stawka za wypranie jednego kilograma bielizny czy za dzień żywienia pacjenta nie jest jedyną korzyścią szpitala. Warto zwrócić uwagę na pewne zdarzenia, które przyniosły kolejne korzyści dla obu stron zawartych umów. W sposób radykalny zmniejszyła się ilość pranej bielizny w poszczególnych asortymentach rodzaju i ryzyka. Nie było to założeniem projektu, jednak zmniejszenie ilości sięgnęło ok. 40 proc. miesięcznego prania. Zaskoczyło to zarówno szpital, jak i wykonawcę usługi. W tej sytuacji musieliśmy negocjować warunki.
Badaliśmy, czy na oddziałach szpitalnych nie powstaje zagrożenie w związku z ograniczeniem prania. Okazało się, że nic takiego się nie działo. Postępowano bardziej racjonalnie. W każdym pracowniku szpitala narastało poczucie płacenia za usługę podmiotowi zewnętrznemu. Dodatkowo ujawniła się pewna nieuczciwość – większa sprawozdawczość prania bielizny niż faktycznie wykonano. Łatwo się domyślić, że podobne cele zostały osiągnięte w przypadku przygotowywania posiłków.
Diagnostyka przede wszystkim
Proces diagnostyczny w szpitalu ma pierwszorzędne znaczenie. W znaczeniu dobra pacjenta jest to oczywiste, ale możliwości diagnostyczne budują również przewagę konkurencyjną jednostki na rynku szpitalnym, świadczą o spełnianiu wymagań stawianych przez płatnika, umożliwiają stworzenie charakterystycznego rynku diagnostycznego dla swojej jednostki, który generuje przychody. Poszliśmy właśnie w tym kierunku. Aby w pełni wykorzystać potencjał diagnostyczny szpitala, który jest naszą bardzo silną stroną (jak wielu innych szpitali), wyodrębniliśmy przedsiębiorstwo Szpital Diagnostyka i działamy na rynku. Dla zapewnienia naszym pacjentom oraz pacjentom naszych kontrahentów lepszej dostępności, utworzyliśmy w mieście dodatkową lokalizację laboratorium z punktem pobrań materiału diagnostycznego. Myślimy o kolejnych. Menedżer odpowiedzialny za sprzedaż diagnostyki negocjuje i zawiera umowy z podmiotami na rynku, kurierzy odbierają materiał diagnostyczny, a nasi kontrahenci, w tym sami pacjenci, uzyskują wynik badania poprzez Internet. Diagnostyka ma strategiczne znaczenie w działalności szpitala, a wyłączenie jej ze struktur jednostki może spowodować zmniejszenie wpływu na jej kształtowanie, rozwój, zapewnienie jakości i kwalifikacji wykonawców. Nie zapominajmy o kosztach diagnostyki i cenach poszczególnych pozycji diagnostycznych. W strukturze kosztów działalności każdego oddziału diagnostyka zajmuje istotną pozycję. Pojawia się tutaj klasyczne niebezpieczeństwo uzależnienia od dostawcy usługi diagnostycznej oraz ryzyko wzrostu nakładów finansowych. W przypadku diagnostyki poszliśmy jako szpital w odwrotnym kierunku, wykorzystując silne strony swojej organizacji oraz pozycję największego ośrodka medycznego w naszym regionie.
W obszarze zainteresowania szpitala pozostają inne rodzaje działalności, które z powodzeniem może prowadzić firma zewnętrzna. Analizujemy usługi księgowe, prowadzenie ewidencji i HR, obszar IT. Nie jestem przekonany do outsourcingu procesu obsługi technicznej szpitala, ale będziemy pogłębiać nasze analizy w tym zakresie. Uważam natomiast za zasadne przekazanie firmie zewnętrznej obszaru obsługi pacjenta na poziomie zapisywania do szpitala czy poradni, udzielania informacji, rejestrowania pacjentów i wskazywania im odpowiedniej ścieżki postępowania, propozycji zmian terminów i in. Obsługa pacjenta na wzór call i contact center. Takie propozycje weszły na rynek szpitalny, widziałem wdrożone rozwiązania i oceniam je bardzo wysoko. Warto się nimi zainteresować.
Dariusz Oleński
Autor jest dyrektorem Wojewódzkiego Szpitala Specjalistycznego w Białej Podlaskiej. Pełny tekst ukazał się w najnowszym numerze "Menedżera Zdrowia"
Od prania brudnej bielizny do przygotowywania posiłków
Jako zarządzający szpitalem od dwunastu lat, a wcześniej przez wiele lat członek dyrekcji mogę powiedzieć, że w szpitalu w Białej Podlaskiej outsourcing usług związanych z utrzymaniem czystości w całym szpitalu, praniem bielizny szpitalnej czy przygotowaniem posiłków znalazł właśnie to stałe miejsce.
Pierwszą umowę na wykonywanie usług przez firmę zewnętrzną zawarliśmy w 1998 r. Mija właśnie 17 lat od tego momentu. Aby dokonać precyzyjnej oceny, każdą z tych usług należy rozpatrywać oddzielnie, bowiem każda z nich ma swój charakter i cechy indywidualne. Chciałbym wskazać na niektóre z nich.
W 1999 r. przekazaliśmy firmie wybranej w drodze przetargu nieograniczonego ponad 300 pracowników w celu utrzymania czystości we wszystkich strefach ryzyka w szpitalu oraz realizowania transportu wewnętrznego. Była to utytułowana firma i lider na rynku europejskim w utrzymaniu czystości. Odnieśliśmy konkretne korzyści, od zidentyfikowania i zbilansowania powierzchni i innych szczególnych elementów wymagających utrzymania czystości we wszystkich strefach ryzyka, poprzez wprowadzenie nowych technik i technologii w utrzymaniu czystości, po „doczyszczenie” całego szpitala w okresie kilku miesięcy, schludny wygląd pracowników i poprawę ich komunikacji z otoczeniem. Wydatki na ten cel nie zostały zwiększone, a po okresie niezmienności ceny sukcesywnie się obniżały. Kiedy po 4 latach obowiązywania umowy, mając dobrze zorganizowany proces utrzymania czystości, przyjęliśmy go do szpitala w tym samym modelu funkcjonowania, okazało się, że mamy problemy. Kadra kierownicza i pracownicy pozostali ci sami, a jednak obniżyła się jakość i wydajność pracy, zwiększyła się absencja, pojawiły się żądania pracownicze i związkowe. Pracowników działu utrzymania higieny (tak nazwaliśmy nowy dział) zaczęto wykorzystywać w komórkach organizacyjnych do wykonywania innych czynności niż do tej pory.
Outsourcing – krok po kroku
Rozpoczęły się problemy z dostarczeniem konkretnych koncentratów chemicznych, środków czyszczących i sprzętu, bo udzielenie zamówienia publicznego ma swoje prawa. Pomimo że po pierwszej umowie outsourcingowej do szpitala powróciło o 120 osób mniej, niż zostało przekazanych na wstępie współpracy, pomimo że należało zapłacić podatek VAT, który jest kosztem szpitala – ponownie zleciliśmy ten rodzaj usług na zewnątrz, z dobrym skutkiem jakościowym i ekonomicznym. Kolejny krok w kierunku uzyskania jeszcze większych korzyści, wydawało się oczywistych, takich jak „przejęcie” VAT-u i marży firmy, okazał się złym rozwiązaniem, z którego musieliśmy się wycofać. W przypadku prania bielizny szpitalnej i przygotowywania posiłków przyjęliśmy założenie, że zasoby szpitala przekazywane w ramach umów outsourcingowych posłużą wykonującym usługę do ekspansji na lokalny rynek. Szpital jako „matecznik” tych działalności miał otrzymać profity w postaci możliwie najniższych cen na usługi i produkty przygotowywane przez naszych partnerów. Tak się też stało, jednak niska stawka za wypranie jednego kilograma bielizny czy za dzień żywienia pacjenta nie jest jedyną korzyścią szpitala. Warto zwrócić uwagę na pewne zdarzenia, które przyniosły kolejne korzyści dla obu stron zawartych umów. W sposób radykalny zmniejszyła się ilość pranej bielizny w poszczególnych asortymentach rodzaju i ryzyka. Nie było to założeniem projektu, jednak zmniejszenie ilości sięgnęło ok. 40 proc. miesięcznego prania. Zaskoczyło to zarówno szpital, jak i wykonawcę usługi. W tej sytuacji musieliśmy negocjować warunki.
Badaliśmy, czy na oddziałach szpitalnych nie powstaje zagrożenie w związku z ograniczeniem prania. Okazało się, że nic takiego się nie działo. Postępowano bardziej racjonalnie. W każdym pracowniku szpitala narastało poczucie płacenia za usługę podmiotowi zewnętrznemu. Dodatkowo ujawniła się pewna nieuczciwość – większa sprawozdawczość prania bielizny niż faktycznie wykonano. Łatwo się domyślić, że podobne cele zostały osiągnięte w przypadku przygotowywania posiłków.
Diagnostyka przede wszystkim
Proces diagnostyczny w szpitalu ma pierwszorzędne znaczenie. W znaczeniu dobra pacjenta jest to oczywiste, ale możliwości diagnostyczne budują również przewagę konkurencyjną jednostki na rynku szpitalnym, świadczą o spełnianiu wymagań stawianych przez płatnika, umożliwiają stworzenie charakterystycznego rynku diagnostycznego dla swojej jednostki, który generuje przychody. Poszliśmy właśnie w tym kierunku. Aby w pełni wykorzystać potencjał diagnostyczny szpitala, który jest naszą bardzo silną stroną (jak wielu innych szpitali), wyodrębniliśmy przedsiębiorstwo Szpital Diagnostyka i działamy na rynku. Dla zapewnienia naszym pacjentom oraz pacjentom naszych kontrahentów lepszej dostępności, utworzyliśmy w mieście dodatkową lokalizację laboratorium z punktem pobrań materiału diagnostycznego. Myślimy o kolejnych. Menedżer odpowiedzialny za sprzedaż diagnostyki negocjuje i zawiera umowy z podmiotami na rynku, kurierzy odbierają materiał diagnostyczny, a nasi kontrahenci, w tym sami pacjenci, uzyskują wynik badania poprzez Internet. Diagnostyka ma strategiczne znaczenie w działalności szpitala, a wyłączenie jej ze struktur jednostki może spowodować zmniejszenie wpływu na jej kształtowanie, rozwój, zapewnienie jakości i kwalifikacji wykonawców. Nie zapominajmy o kosztach diagnostyki i cenach poszczególnych pozycji diagnostycznych. W strukturze kosztów działalności każdego oddziału diagnostyka zajmuje istotną pozycję. Pojawia się tutaj klasyczne niebezpieczeństwo uzależnienia od dostawcy usługi diagnostycznej oraz ryzyko wzrostu nakładów finansowych. W przypadku diagnostyki poszliśmy jako szpital w odwrotnym kierunku, wykorzystując silne strony swojej organizacji oraz pozycję największego ośrodka medycznego w naszym regionie.
W obszarze zainteresowania szpitala pozostają inne rodzaje działalności, które z powodzeniem może prowadzić firma zewnętrzna. Analizujemy usługi księgowe, prowadzenie ewidencji i HR, obszar IT. Nie jestem przekonany do outsourcingu procesu obsługi technicznej szpitala, ale będziemy pogłębiać nasze analizy w tym zakresie. Uważam natomiast za zasadne przekazanie firmie zewnętrznej obszaru obsługi pacjenta na poziomie zapisywania do szpitala czy poradni, udzielania informacji, rejestrowania pacjentów i wskazywania im odpowiedniej ścieżki postępowania, propozycji zmian terminów i in. Obsługa pacjenta na wzór call i contact center. Takie propozycje weszły na rynek szpitalny, widziałem wdrożone rozwiązania i oceniam je bardzo wysoko. Warto się nimi zainteresować.
Dariusz Oleński
Autor jest dyrektorem Wojewódzkiego Szpitala Specjalistycznego w Białej Podlaskiej. Pełny tekst ukazał się w najnowszym numerze "Menedżera Zdrowia"
