Witold Rużyłło, Osobowość Roku 2010 w ochronie zdrowia: medycyna to mój sposób na życie

Prof. Witold Rużyłło, Osobowość Roku 2010 w ochronie zdrowia, dyrektor Instytutu Kardiologii im. Stefana Wyszyńskiego w Aninie udzielił wywiadu miesięcznikowi „Menedżer Zdrowia”. -Jestem lekarzem, zaraz potem naukowcem, ale to jest bardzo blisko. Menedżerem jestem od niedawna. I mogę powiedzieć, że sama ekonomia jest prosta, ale bardzo trudne jest już menedżerstwo. Trzeba umieć poprowadzić zespół – mówi profesor.

Jest pan uważany za nowoczesnego lekarza, który nie boi się sprowadzać na rodzimy grunt wszelkich nowości. I człowieka niezmiernie pracowitego.

Zawsze taki byłem. Kardiologia zmienia się z roku na rok. Fascynują mnie nowości w diagnostyce i terapii. I chyba nigdy nie spocznę. To zresztą przekłada się na inne dziedziny życia. Cieszy mnie opinia, że jestem pracowity, ale ja bym słowo „pracowity” zamienił na „aktywny”. Wczoraj np. poszedłem w nocy z córką do centrum handlowego na szalone wyprzedaże. Z miłości do niej. Przedwczoraj, zaraz po pracy, wybrałem się na pięciogodzinną premierę opery „Trojanie” – muzyka Berlioza. Nie to, żebym był jakoś specjalnie zafascynowany operą, ale uwielbiam muzykę. Jestem wychowany na jazzie w jego „katakumbowym” okresie – koniec lat pięćdziesiątych. Lubię też muzykę poważną, motywy hiszpańskie, latynoskie. Ale żeby wyjść z pracy chwilę wcześniej i zamiast odpocząć, pójść na pięć godzin do opery? Myślę, że trzeba mieć taki wewnętrzny napęd.

To właśnie tę cechę charakteru wzięto pod uwagę, wybierając pana na dyrektora Instytutu. Przewodniczący Rady Naukowej prof. Marian Śliwiński nie ukrywał, że liczy na to, iż takie pana podejście do życia pomoże w unowocześnieniu szpitala i poprawie kondycji finansowej. I jak widać, nie pomylił się?

Myślę, że udało mi się zrobić wiele z tego, co zaplanowałem i co powiedziałem w swoim wystąpieniu konkursowym. Trzeba jednak pamiętać, że znaleźli się obok mnie ludzie, którzy chcieli pomóc w realizacji moich pomysłów. Były też takie momenty, że musiałem podjąć trudne do zaakceptowania decyzje. Zawsze jednak chodziło w nich o to, żeby iść do przodu. I to się opłaciło. Dziś w Instytucie mamy bardzo nowoczesną bazę diagnostyczną i terapeutyczną. A jeżeli chodzi o wdrażanie nowych projektów leczenia mniej inwazyjnego, to jesteśmy w przededniu rozpoczęcia projektu tzw. sali hybrydowej. Będziemy pracowali razem – kardiolodzy i kardiochirurdzy. Nigdy też, odkąd kieruję placówką, nie przynosiliśmy strat. Ubiegły rok zamknęliśmy 7-milionowym zyskiem. To ważne, żeby pokazać organowi założycielskiemu, że radzimy sobie finansowo. Gdybyśmy się nie bilansowali, to nie powinniśmy mieć racji bytu. Nie wolno ciągle narzekać, że się zadłużamy, bo inaczej nie można. Trzeba próbować naprawiać to, co przeszkadza czy utrudnia działania w zakresie leczenia, i stymulować prace badawcze. Jesteśmy przecież jednostką naukową i jednocześnie dużym ośrodkiem klinicznym. Przy zapewnieniu odpowiedniego kontraktowania świadczeń z NFZ i MZ trzeba dobrze organizować pracę i motywować świetne zespoły kardiologów i kardiochirurgów. Nie powinno być – i poza elektrofizjologią i ablacją nie ma – długich kolejek. Kontrakty może powinny być trochę bardziej zróżnicowane. Duże szpitale, które oprócz leczenia muszą realizować zadania naukowo-dydaktyczne, powinny dostawać troszkę więcej za punkt.

Jak to się stało, że Instytut jest jedną z nielicznych pracowni naukowo-badawczych, które nie przynoszą strat?

Z jednej strony musi być odpowiedni kontrakt. I my go mamy. Ale żeby go otrzymać, trzeba przekonać płatnika, że ten szpital jest potrzebny i że pacjenci są obsługiwani należycie. Jeżeli kontrole wykażą, że wszystko działa z całą starannością i płatnik będzie „życzliwie” nastawiony do naszych decyzji, to powinien wygospodarować pieniądze na taki szpital. A naszym zadaniem jest już tylko wykonanie kontraktu. Ale żeby to się jakoś kręciło, trzeba tych ludzi motywować, nie da się inaczej. W zespole dwudziestoosobowym mogą być dwie, trzy osoby, które są entuzjastami i będą szczęśliwe, że tutaj pracują. Reszta musi mieć za to godziwe wynagrodzenie. Dlatego część lekarzy – chirurgów – pracuje na kontraktach. Nam zależy, żeby wykonać powierzone zadanie, im – żeby zrobić jak najwięcej i jak najlepiej. Dlatego to się sprawdza. Oczywiście są oddziały – lokomotywy. Kardiologia interwencyjna, elektrofizjologia. Chirurgia jest niezbędna, żeby te placówki istniały, chociaż nie jest to obecnie oddział najbardziej dochodowy. Są jednak miejsca, do których ci, co generują zyski, muszą dokładać. Nawet i takie oddziały, przynoszące straty, w jednostce badawczo-rozwojowej muszą istnieć. Myślę, że każdy szpital monospecjalistyczny, a także wszystkie duże szpitale wielospecjalistyczne, np. wojewódzkie, powinny się bilansować. Ale trzeba poświęcić temu czas i mieć dobrych współpracowników. Ja takich mam.

Jak to jest kierować szpitalem po prof. Zbigniewie Relidze. Musiał pan zmierzyć się z tym mitem?

Dla mnie Zbyszek nie był mitem. To mój kolega, do mniej więcej połowy lat 80. współpracowaliśmy, przyjaźniliśmy się. Mieliśmy bardzo dobre kontakty. Nasze drogi rozeszły się w 1985 r., kiedy wyjechał do Zabrza. On miał swoje pomysły na życie, parł do przodu jak taran. Życie pokazało, że dzięki temu zrobił świetną robotę. Potem, kiedy po 15 latach wrócił do Warszawy, stare sentymenty powróciły, ale czas jednak robi swoje. Kiedy dowiedziałem się, że chce zostać dyrektorem Instytutu, poparłem go. Uważałem bowiem, że jego przyjście tutaj to będzie dobre rozwiązanie.

Pochodzi pan ze znakomitej rodziny lekarskiej. To wielkie wyzwanie dla młodego człowieka – zmierzyć się z autorytetem rodziców. Nie myślał pan, że jeśli wybierze pan inny, niemedyczny zawód, będzie Panu łatwiej?

Od najmłodszych lat żyłem w atmosferze medycyny. Obserwowałem może bardziej matkę niż ojca w jej działaniach medycznych. I już wtedy ten jej napęd do pracy i działania sprawił, że zafascynowałem się medycyną. Można powiedzieć, że połknąłem bakcyla. Od początku wiedziałem, że zostanę lekarzem. A kiedy przyszła matura, a trzeba pamiętać, że zdawałem ją, mając zaledwie 16 lat, byłem pewien swojej drogi życiowej. Wydawało mi się, że mając takie korzenie, wybieram ją świadomie. Nie bałem się, że pozostanę w cieniu. Od początku zdawałem sobie sprawę, że będą robił coś zupełnie innego niż ojciec i matka, ale w medycynie. Ojciec był gastrologiem, matka ginekologiem, a ja skłaniałem się ku chirurgii. To był czas przemyśleń. To były studia, a na studiach ma się good time. Z wielkim sentymentem wspominam Klub Medyka na ulicy Oczki.


Pełny tekst wywiadu w najnowszym, dziesiątym numerze „Menedżera Zdrowia”