Branża innowacyjna przestała być innowacyjna
Redaktor: Agnieszka Katrynicz
Data: 04.10.2011
Źródło: Ewa Borek, ekspert w zakresie polityki lekowej
Pomimo rekordowo wysokich nakładów i intensywności procesów poszukiwania nowych leków R&D (Research and Development), od kilku lat globalna branża farmaceutyczna pogrążona jest w kryzysie, który analitycy określają jako dziurę innowacyjną albo klif patentowy. Począwszy od roku 2008 trwa okres wygasania okresów ochrony patentowej dla fali leków określanych jako blockbusters – czyli leków masowych, generujących światowe przychody o wartości co najmniej 1 bln USD. Te leki są głównie stosowane w cywilizacyjnych przewlekłych chorobach tj. cukrzyca, nadciśnienie czy hiperlipidemia.
O zbliżającym się kryzysie patentowym branża wiedziała od dawna, nie była jednak w stanie zapobiec jego wystąpieniu ani zmniejszyć jego skutków. Co więcej, nic nie wskazuje, że problem kryzysu innowacyjności w farmacji może być przejściowy i nic nie zapowiada nadchodzącego boomu nowych leków w tej typowo innowacyjnej dziedzinie gospodarki. Przyczyny kryzysu są głębsze i wynikają z przyjętego przed wielu laty modelu procesu poszukiwania nowych leków, tzw. modelu blockbustera, nastawionego na dostarczanie na rynek głównie leków masowych w przewlekłych chorobach, który był w ostatnich dziesięcioleciach modelem dominującym i przyjętym powszechnie przez giganty farmaceutyczne określane jako Big Pharma, ponieważ był modelem zapewniającym branży wieloletnie duże zyski.
Analitycy zaczęli wskazywać, że kryzys innowacyjności wynika z przywiązania branży do przyjętego powszechnie modelu innowacyjności skupiającego się na poszukiwaniach skutecznych i bezpiecznych terapii w obszarach masowych, populacyjnych, przewlekłych chorób a przyczyną kryzysu jest trwanie branży przy modelu nastawionym na poszukiwanie blockbusterów. Te strategie zapewniały farmie wysokie zyski w latach 90tych i na początku nowego wieku i wielokrotnie sprawdziły się jako czynnik sukcesu.
Wiele dzisiejszych blockbusterów powstałych w laboratoriach naukowych firm było dziełem przypadku a nie realizacji dokładnie zaplanowanej, mierzalnej pod każdym względem strategii. Nie było by dzisiejszej Viagry – sildenafilu, gdyby nie badania w kierunku poszukiwania skutecznego leku obniżającego ciśnienie. Nie byłoby przełomu w leczeniu białaczki szpikowej, gdyby nie poszukiwania w niszy terapeutycznej, a więc również nie w modelu blockbustera. Glivec będący produktem niszowym, jest obecnie lekiem dającym zyski na poziomie blockbustera, ponad 2,5 bln USD/rok.
Model blockbustera wyczerpał się również w obszarze leków biologicznych. Okazało się, że firmy biotechnologiczne, bardziej podobne w swoim modelu biznesowym do ośrodków naukowych, dostarczające nowe molekuły z większą wydajnością i znacznie taniej, w wyniku przejęcia przez Big Pharma i zintegrowania z modelem innowacyjności tam realizowanym traciły swoją pierwotną kreatywność, naukowość i wydajność.
Co więcej, wzrost kosztów innowacyjności wynikający z wysokich kosztów stałych obecnego modelu stał się niemożliwy do udźwignięcia przez płatników – rządy państw i pacjentów. Rosnące koszty farmakoterapii i bariery w finansowaniu tych kosztów przez publicznych płatników stworzył bariery dostępności dla leków innowacyjnych na rzecz ułatwień dla leków generycznych. Powszechne stały się limity dopłat, ograniczenia wskazań, propozycje podziału ryzyka czy ocena technologii medycznych jako element podejmowania decyzji o finansowaniu ze środków publicznych.
Skąd zatem wobec oczywistości nieefektywności tego modelu bierze się takie przywiązanie do niego w branży? Wokół tego modelu innowacyjności zbudowana jest cała struktura i infrastruktura gigantów farmaceutycznych, w kulturze blockbusterów tkwią do dziś zarządy korporacji. Utrzymanie jednak obecnego modelu grozi spadkiem rentowności firm innowacyjnych, wycofaniem inwestorów i znaczną zapaścią branży. Wszyscy widzą że ten model przestał już działać, ale nikt nie ma prostej recepty na to co dalej.
Analitycy zwracają uwagę, że potrzebne są radykalne zmiany w modelu biznesowym, zakładające zwiększenie partnerstwa i współpracy z podmiotami o różnym charakterze – akademickimi, naukowymi, płatnikami, polegające na budowaniu platform otwartej innowacyjności. Model zamknięty przetrwał bardzo długo w stanie niezmienionym, nie przystaje do dzisiejszego świata nauki charakteryzującego się łatwą dostępnością wiedzy i danych, transparentnością, łatwością kontaktów i nieskrępowaniem wymiany poglądów. Zmienić powinien się styl przepływu wiedzy i informacji z cyrkulacji w zamkniętych kręgach w kierunku stymulowania szerokiego przepływu informacji. Ceną jaką Big Farma ma za to zapłacić będzie zmiana w postrzeganiu prawa ochrony patentowej, które musi stracić na znaczeniu. Farmacja musi podzielić się prawem do ochrony patentowej z innymi partnerami procesu i zerwać z monopolizowaniem zysków. Mówi się, że żeby proces powstawania nowych leków był tańszy, muszą włączyć się w jego finansowanie inne podmioty – fundusze inwestycyjne, rządy państw czy płatnicy. Model jednego sponsora czerpiącego w nagrodę za inwestycje i ponoszone ryzyko całość zysków nie przetrwa już długo. Z otwarciem dostępu do wiedzy i do współfinansowania wiąże się też pozytywny aspekt podziału ryzyka – nie ma już jedynego podmiotu, który podejmuje samodzielnie ryzyko finansowe i operacyjne rozwoju nowych technologii.
Kryzys innowacji w branży tradycyjnie innowacyjnej po wielu latach sukcesów zadziwia. Branża tradycyjnie innowacyjna przestała być innowacyjna. Ostatnie 60 lat to przecież istotny wpływ farmacji na rozwój zdrowia publicznego i wydłużenie życia średnio o 2 miesiące na każdy z tych lat.
Analitycy zaczęli wskazywać, że kryzys innowacyjności wynika z przywiązania branży do przyjętego powszechnie modelu innowacyjności skupiającego się na poszukiwaniach skutecznych i bezpiecznych terapii w obszarach masowych, populacyjnych, przewlekłych chorób a przyczyną kryzysu jest trwanie branży przy modelu nastawionym na poszukiwanie blockbusterów. Te strategie zapewniały farmie wysokie zyski w latach 90tych i na początku nowego wieku i wielokrotnie sprawdziły się jako czynnik sukcesu.
Wiele dzisiejszych blockbusterów powstałych w laboratoriach naukowych firm było dziełem przypadku a nie realizacji dokładnie zaplanowanej, mierzalnej pod każdym względem strategii. Nie było by dzisiejszej Viagry – sildenafilu, gdyby nie badania w kierunku poszukiwania skutecznego leku obniżającego ciśnienie. Nie byłoby przełomu w leczeniu białaczki szpikowej, gdyby nie poszukiwania w niszy terapeutycznej, a więc również nie w modelu blockbustera. Glivec będący produktem niszowym, jest obecnie lekiem dającym zyski na poziomie blockbustera, ponad 2,5 bln USD/rok.
Model blockbustera wyczerpał się również w obszarze leków biologicznych. Okazało się, że firmy biotechnologiczne, bardziej podobne w swoim modelu biznesowym do ośrodków naukowych, dostarczające nowe molekuły z większą wydajnością i znacznie taniej, w wyniku przejęcia przez Big Pharma i zintegrowania z modelem innowacyjności tam realizowanym traciły swoją pierwotną kreatywność, naukowość i wydajność.
Co więcej, wzrost kosztów innowacyjności wynikający z wysokich kosztów stałych obecnego modelu stał się niemożliwy do udźwignięcia przez płatników – rządy państw i pacjentów. Rosnące koszty farmakoterapii i bariery w finansowaniu tych kosztów przez publicznych płatników stworzył bariery dostępności dla leków innowacyjnych na rzecz ułatwień dla leków generycznych. Powszechne stały się limity dopłat, ograniczenia wskazań, propozycje podziału ryzyka czy ocena technologii medycznych jako element podejmowania decyzji o finansowaniu ze środków publicznych.
Skąd zatem wobec oczywistości nieefektywności tego modelu bierze się takie przywiązanie do niego w branży? Wokół tego modelu innowacyjności zbudowana jest cała struktura i infrastruktura gigantów farmaceutycznych, w kulturze blockbusterów tkwią do dziś zarządy korporacji. Utrzymanie jednak obecnego modelu grozi spadkiem rentowności firm innowacyjnych, wycofaniem inwestorów i znaczną zapaścią branży. Wszyscy widzą że ten model przestał już działać, ale nikt nie ma prostej recepty na to co dalej.
Analitycy zwracają uwagę, że potrzebne są radykalne zmiany w modelu biznesowym, zakładające zwiększenie partnerstwa i współpracy z podmiotami o różnym charakterze – akademickimi, naukowymi, płatnikami, polegające na budowaniu platform otwartej innowacyjności. Model zamknięty przetrwał bardzo długo w stanie niezmienionym, nie przystaje do dzisiejszego świata nauki charakteryzującego się łatwą dostępnością wiedzy i danych, transparentnością, łatwością kontaktów i nieskrępowaniem wymiany poglądów. Zmienić powinien się styl przepływu wiedzy i informacji z cyrkulacji w zamkniętych kręgach w kierunku stymulowania szerokiego przepływu informacji. Ceną jaką Big Farma ma za to zapłacić będzie zmiana w postrzeganiu prawa ochrony patentowej, które musi stracić na znaczeniu. Farmacja musi podzielić się prawem do ochrony patentowej z innymi partnerami procesu i zerwać z monopolizowaniem zysków. Mówi się, że żeby proces powstawania nowych leków był tańszy, muszą włączyć się w jego finansowanie inne podmioty – fundusze inwestycyjne, rządy państw czy płatnicy. Model jednego sponsora czerpiącego w nagrodę za inwestycje i ponoszone ryzyko całość zysków nie przetrwa już długo. Z otwarciem dostępu do wiedzy i do współfinansowania wiąże się też pozytywny aspekt podziału ryzyka – nie ma już jedynego podmiotu, który podejmuje samodzielnie ryzyko finansowe i operacyjne rozwoju nowych technologii.
Kryzys innowacji w branży tradycyjnie innowacyjnej po wielu latach sukcesów zadziwia. Branża tradycyjnie innowacyjna przestała być innowacyjna. Ostatnie 60 lat to przecież istotny wpływ farmacji na rozwój zdrowia publicznego i wydłużenie życia średnio o 2 miesiące na każdy z tych lat.
