Innowacje albo życie
Redaktor: Bartłomiej Leśniewski
Data: 02.11.2011
Źródło: BL
Nie mamy wyjścia, polskie firmy farmaceutyczne muszą postawić na innowacje - mówi Maciej Adamkiewicz, prezes Adamedu w rozmowie z "Menedżerem Zdrowia".
Często deklaruje pan, że Adamed postawił na innowacje. Co to oznacza? Czy już niebawem firma zacznie konkurować z globalnymi koncernami farmaceutycznymi jak równorzędny partner?
Oznacza to przede wszystkim, że jako firma podjęliśmy decyzję o tym, że będziemy zaangażowani w prowadzenie projektów innowacyjnych. Prowadzimy obecnie prace w dziedzinie neuropsychiatrii, onkologii i chorób metabolicznych. Największe wyzwanie stanowi ten ostatni obszar, metabolizm ma bowiem wpływ na rozwój nowotworów, ale i na schorzenia centralnego układu nerwowego. Pracujemy nad rozwiązaniami w leczeniu schizofrenii, choroby dwubiegunowej, depresji czy choroby Alzheimera pod kątem metabolizmu. W dziedzinie metabolizmu doszliśmy już do etapu badań klinicznych. W tym wymiarze stawiamy na współpracę z dużymi firmami farmaceutycznymi. Prowadzenie badań klinicznych w skali globalnej jest jeszcze przed nami. Obecnie chcemy się skoncentrować na dwóch początkowych fazach. W pierwszej (research) chodzi o wynalezienie substancji, która w sposób innowacyjny leczy schorzenia. W drugiej (development) – o udowodnienie, że jest to substancja na tyle bezpieczna, że można kierować ją do dalszych badań. Na produkty, które przeszły przez dwie pierwsze fazy badań istnieje duże zapotrzebowanie, mimo że nie są one jeszcze gotowe do wprowadzenia na rynek.
Co się z takimi produktami potem dzieje? Interesujecie się nimi nadal, współpracując w kolejnych fazach?
Przechodzą one kolejne fazy badań. Forma współpracy i nasze dalsze zaangażowanie zależy od tego, jak się umówimy, od oczekiwań drugiej strony, od naszych oczekiwań, w końcu od negocjacji. Ale ostatecznie to dobry biznes, korzystny dla obu stron.
Skoro to tak dobry biznes, skoro stoją za nim duże pieniądze, dlaczego firmy farmaceutyczne nie prowadzą go same?
Zarządzanie projektem innowacyjnym to ogromne przedsięwzięcie, tym trudniejsze, im większa jest korporacja. W dużych korporacjach mamy do czynienia z zarządzaniem finansowym według ściśle spisanych procedur. Tymczasem, szczególnie w pierwszych dwóch fazach, o których mówimy, potrzebne jest zarządzanie merytoryczne, wręcz ręczne sterowanie. Duże firmy farmaceutyczne zorientowały się ponadto, że mają kłopot ze zdefiniowaniem rzeczywistych potrzeb pacjenta, często są od nich za daleko. I stąd bierze się ich zainteresowanie współpracą z firmą takiej wielkości jak Adamed. Dotyczy to nie tylko Polski, współpraca z takimi firmami ma miejsce na całym świecie. Podkreślam: współpraca obopólnie korzystna. Globalni giganci zyskują konkretny towar, którego im brak. Średnie i mniejsze firmy bez współpracy z nimi nie mogłyby dokonać szybkiej i globalnej komercjalizacji swoich innowacyjnych leków.
Krótko mówiąc – chodzi o sprzedawanie pomysłów nadających się do komercjalizacji.
Nie samych pomysłów, ale pomysłów odpowiednio opracowanych, przygotowanych. Chodzi o przeprowadzenie dowodu na skuteczność i bezpieczeństwo przyszłego leku, udokumentowanie tej skuteczności i bezpieczeństwa. To trudne, twórcze i skomplikowane zadanie. Bezpośrednio w Adamedzie pracuje nad tym 100 osób. Obliczamy, że kolejne 200 pracuje nad innowacyjnymi projektami koordynowanymi w naszej firmie – czy to dzięki współpracy z uczelniami czy dzięki współpracy z małymi firmami biotechnologicznymi. Co do tych ostatnich: często sami zachęcamy naukowców do ich zakładania, pomagamy w założeniu, dajemy zlecenia. Nieraz te małe firmy uczą się od nas, jak pracować nad projektami innowacyjnymi, by potem pracować nad kolejnymi we współpracy z kimś innym. Nas to tylko cieszy, bo chodzi o to, by w Polsce stworzyć przyjazny klimat wokół pracy nad projektami innowacyjnymi, wyrobić naszemu krajowi markę na rynku produktów innowacyjnych. Tu jest dość miejsca dla wielu firm podobnych do naszej. A my dzięki temu, że koordynujemy wysiłki trzystuosobowego zespołu specjalistów w pracy nad innowacjami, mamy na tym rynku przepustkę do walki konkurencyjnej z firmami podobnymi do naszej na całym świecie: masę krytyczną nowych projektów badawczych.
Masa krytyczna? Jak to rozumieć?
Większość projektów innowacyjnych wydaje się obiecująca, ale już w pierwszych dwóch fazach przychodzi z nich zrezygnować. Bo w badaniach nie jesteśmy w stanie udowodnić ich przełomowej skuteczności, bo powstają wątpliwości co do ich bezpieczeństwa, potencjalnych skutków ubocznych itp. Pamiętajmy, że na jeden projekt badawczy, który uda się przeprowadzić przez pierwsze dwie fazy, przypada kilkanaście – kilkadziesiąt, które trzeba odrzucić albo zmienić założenia. „Masą krytyczną” nazywam prowadzenie prac nad taką liczbą projektów, która daje gwarancję – choćby prawem statystyki, że część z nich zakończy się powodzeniem, a kilka okaże się hitami. Ta „masa krytyczna” w zasobach firmy pozwala też na krytyczne spojrzenie na rezultaty badań. Takie, które w teorii są do odrzucenia, ale które można ustawić na innych torach i doprowadzić do sukcesu. W tej kwestii wypada przytoczyć przykład viagry. Tego leku wcale nie wynaleziono dlatego, że szukano substancji poprawiającej sprawność seksualną mężczyzn. Prowadzono prace nad nowoczesnym i wysoko innowacyjnym lekiem kardiologicznym. Przy okazji badań okazało się, że badana substancja poprawia sprawność seksualną. Rozpoczęto więc nowy projekt badawczy – tę samą substancję badano pod zupełnie innym kątem. Efekt znamy. I to samo w sobie jest najlepszym dowodem, że prace nad rozmaitymi projektami badawczymi warto prowadzić na szeroką skalę, przyglądać się „masie krytycznej” (w naukowej nomenklaturze: biblioteka związków) rozmaitych pomysłów i wybierać z nich te najlepsze. Tak robi cały świat, tak powinniśmy robić też w Polsce.
Pełny tekst rozmowy z Maciejem Adamkiewiczem w najnowszym numerze Menedżera Zdrowia
Oznacza to przede wszystkim, że jako firma podjęliśmy decyzję o tym, że będziemy zaangażowani w prowadzenie projektów innowacyjnych. Prowadzimy obecnie prace w dziedzinie neuropsychiatrii, onkologii i chorób metabolicznych. Największe wyzwanie stanowi ten ostatni obszar, metabolizm ma bowiem wpływ na rozwój nowotworów, ale i na schorzenia centralnego układu nerwowego. Pracujemy nad rozwiązaniami w leczeniu schizofrenii, choroby dwubiegunowej, depresji czy choroby Alzheimera pod kątem metabolizmu. W dziedzinie metabolizmu doszliśmy już do etapu badań klinicznych. W tym wymiarze stawiamy na współpracę z dużymi firmami farmaceutycznymi. Prowadzenie badań klinicznych w skali globalnej jest jeszcze przed nami. Obecnie chcemy się skoncentrować na dwóch początkowych fazach. W pierwszej (research) chodzi o wynalezienie substancji, która w sposób innowacyjny leczy schorzenia. W drugiej (development) – o udowodnienie, że jest to substancja na tyle bezpieczna, że można kierować ją do dalszych badań. Na produkty, które przeszły przez dwie pierwsze fazy badań istnieje duże zapotrzebowanie, mimo że nie są one jeszcze gotowe do wprowadzenia na rynek.
Co się z takimi produktami potem dzieje? Interesujecie się nimi nadal, współpracując w kolejnych fazach?
Przechodzą one kolejne fazy badań. Forma współpracy i nasze dalsze zaangażowanie zależy od tego, jak się umówimy, od oczekiwań drugiej strony, od naszych oczekiwań, w końcu od negocjacji. Ale ostatecznie to dobry biznes, korzystny dla obu stron.
Skoro to tak dobry biznes, skoro stoją za nim duże pieniądze, dlaczego firmy farmaceutyczne nie prowadzą go same?
Zarządzanie projektem innowacyjnym to ogromne przedsięwzięcie, tym trudniejsze, im większa jest korporacja. W dużych korporacjach mamy do czynienia z zarządzaniem finansowym według ściśle spisanych procedur. Tymczasem, szczególnie w pierwszych dwóch fazach, o których mówimy, potrzebne jest zarządzanie merytoryczne, wręcz ręczne sterowanie. Duże firmy farmaceutyczne zorientowały się ponadto, że mają kłopot ze zdefiniowaniem rzeczywistych potrzeb pacjenta, często są od nich za daleko. I stąd bierze się ich zainteresowanie współpracą z firmą takiej wielkości jak Adamed. Dotyczy to nie tylko Polski, współpraca z takimi firmami ma miejsce na całym świecie. Podkreślam: współpraca obopólnie korzystna. Globalni giganci zyskują konkretny towar, którego im brak. Średnie i mniejsze firmy bez współpracy z nimi nie mogłyby dokonać szybkiej i globalnej komercjalizacji swoich innowacyjnych leków.
Krótko mówiąc – chodzi o sprzedawanie pomysłów nadających się do komercjalizacji.
Nie samych pomysłów, ale pomysłów odpowiednio opracowanych, przygotowanych. Chodzi o przeprowadzenie dowodu na skuteczność i bezpieczeństwo przyszłego leku, udokumentowanie tej skuteczności i bezpieczeństwa. To trudne, twórcze i skomplikowane zadanie. Bezpośrednio w Adamedzie pracuje nad tym 100 osób. Obliczamy, że kolejne 200 pracuje nad innowacyjnymi projektami koordynowanymi w naszej firmie – czy to dzięki współpracy z uczelniami czy dzięki współpracy z małymi firmami biotechnologicznymi. Co do tych ostatnich: często sami zachęcamy naukowców do ich zakładania, pomagamy w założeniu, dajemy zlecenia. Nieraz te małe firmy uczą się od nas, jak pracować nad projektami innowacyjnymi, by potem pracować nad kolejnymi we współpracy z kimś innym. Nas to tylko cieszy, bo chodzi o to, by w Polsce stworzyć przyjazny klimat wokół pracy nad projektami innowacyjnymi, wyrobić naszemu krajowi markę na rynku produktów innowacyjnych. Tu jest dość miejsca dla wielu firm podobnych do naszej. A my dzięki temu, że koordynujemy wysiłki trzystuosobowego zespołu specjalistów w pracy nad innowacjami, mamy na tym rynku przepustkę do walki konkurencyjnej z firmami podobnymi do naszej na całym świecie: masę krytyczną nowych projektów badawczych.
Masa krytyczna? Jak to rozumieć?
Większość projektów innowacyjnych wydaje się obiecująca, ale już w pierwszych dwóch fazach przychodzi z nich zrezygnować. Bo w badaniach nie jesteśmy w stanie udowodnić ich przełomowej skuteczności, bo powstają wątpliwości co do ich bezpieczeństwa, potencjalnych skutków ubocznych itp. Pamiętajmy, że na jeden projekt badawczy, który uda się przeprowadzić przez pierwsze dwie fazy, przypada kilkanaście – kilkadziesiąt, które trzeba odrzucić albo zmienić założenia. „Masą krytyczną” nazywam prowadzenie prac nad taką liczbą projektów, która daje gwarancję – choćby prawem statystyki, że część z nich zakończy się powodzeniem, a kilka okaże się hitami. Ta „masa krytyczna” w zasobach firmy pozwala też na krytyczne spojrzenie na rezultaty badań. Takie, które w teorii są do odrzucenia, ale które można ustawić na innych torach i doprowadzić do sukcesu. W tej kwestii wypada przytoczyć przykład viagry. Tego leku wcale nie wynaleziono dlatego, że szukano substancji poprawiającej sprawność seksualną mężczyzn. Prowadzono prace nad nowoczesnym i wysoko innowacyjnym lekiem kardiologicznym. Przy okazji badań okazało się, że badana substancja poprawia sprawność seksualną. Rozpoczęto więc nowy projekt badawczy – tę samą substancję badano pod zupełnie innym kątem. Efekt znamy. I to samo w sobie jest najlepszym dowodem, że prace nad rozmaitymi projektami badawczymi warto prowadzić na szeroką skalę, przyglądać się „masie krytycznej” (w naukowej nomenklaturze: biblioteka związków) rozmaitych pomysłów i wybierać z nich te najlepsze. Tak robi cały świat, tak powinniśmy robić też w Polsce.
Pełny tekst rozmowy z Maciejem Adamkiewiczem w najnowszym numerze Menedżera Zdrowia
