Krótkowzroczny traci dwa razy
Redaktor: Bartłomiej Leśniewski
Data: 18.02.2011
Źródło: Magdalena Ozorowska
Przeciętny wiek budynków, w którym mieszczą się polskie szpitale sięga 50 lat. Duża część tych budynków ma nieuregulowaną sytuację majątkową - na ich gruntach i nieruchomościach spoczywają rozmaite roszczenia lub są po prostu czasowo dzierżawione i kiedyś będzie trzeba je przekazać właścicielowi. Często tym właścicielem jest zgromadzenie kościelne, które w pewnym momencie może już nie być zainteresowane przedłużaniem umów najmu.
Najnowszy szpital w Wielkopolsce, oddany do użytku w ubiegłym roku, budowany był od 1982 roku, czyli, bagatela, 28 lat. Kiedy porównamy kondycję nieruchomości w publicznym szpitalnictwie z innymi krajami Europy, lub chociaż innymi sektorami gospodarki, pojawia się zatrważające pytanie: czy ktoś zapomniał o szpitalach?
Upośledzone zarządzanie
Wszelkie regulacje miłościwie nam panujących ministrów zdrowia ingerujące w proces zarządzania w publicznych szpitalach dotykają wszystkich zasobów tych organizacji z wyjątkiem ich nieruchomości. Od początku reform, przed 1999 rokiem, to właśnie nieuregulowana sytuacja majątkowa państwowych szpitali była największą barierą dla ich pełnego usamodzielnienia, co stało się przesłanką do powołania do życia przejściowej protezy prawnej – SPZOZ.
Minęło od tego czasu 12 lat i mam wrażenie, że odgórnie prościej reguluje się indywidualną politykę kadrową (vide: ustawa 203 i wedlowska), która z całą pewnością powinna leżeć w kompetencjach kierowników szpitali, a nie reguluje się problemu odpowiedzialności za olbrzymie niedoinwestowanie struktur polskich szpitali.
Zaraz za tym stwierdzeniem rodzą się kolejne ‘mroczne’ problemy. Pojawiają się pytania: czy jest sens inwestowania we wszystkie szpitale?, czy trzeba wskazać odpowiedzialnego za odtwarzanie trwałego majątku?, czy cena jednostkowa świadczenia zdrowotnego może eliminować koszty amortyzacji? Na jasne odpowiedzi czekam od 1999 roku i pewnie poczekam kolejnych kilka lat. Chcę jednak z pełną mocą rozdrapać ten temat do żywego, by pokazać nagą prawdę i, jak się uda, poruszyć dyskusję. Może dlatego, że nie jest mi obojętne, w jakich warunkach będę reperowała niedomagania swojej, wydłużającej się statystycznie starości.
Wiszący topór
Kierownicy wielkopolskich szpitali, których darzę wielkim szacunkiem, chwalą się, że tak bardzo dbają o wydatki szpitala, że od 10 lat nie kupili nawet krzesła. Nic dziwnego, że plan B w Wielkopolsce nie wypalił wcale, tutaj nie ma wystarczająco dużych długów, dzięki którym dostalibyśmy premię za niegospodarność, mamy za to wyczerpane i niedoinwestowane szpitale.
W 2006 roku pojawiło się w naszym niezwykle zamożnym kraju rozporządzenie, określające warunki pomieszczeń zakładów opieki zdrowotnej, które, w całej swojej surowości, przyjęte dosłownie w innych częściach Europy wycięło by w pień nawet nowoczesne przeinwestowane brytyjskie trusty. My, Polacy, nie planujemy, my wiemy, że przyszłość będzie piękna i jak nie dzisiaj to za kilka lat znajdziemy te ogromne miliardy na dostosowanie szpitali do rozporządzenia.
Rozporządzenie spowodowało, że w każdym szpitalu wykonano kosztowne audyty, nieprzemyślane szybkie remonty i skalkulowano jak szybko szpital upadnie po ‘rozgęszczeniu łóżek’.
Tymczasem, jak się okazało, pierwotne rozporządzenie było tylko ostrzeżeniem naszej władzy, bo każda kolejna wersja rozporządzenia zdaje się już zbliżać do rzeczywistości i oddala każącą rękę w czasie.
Dziś mamy kolejny projekt dużej ustawy, która rodzi kolejne lawiny pytań. Tak, czy inaczej, rok 2012 przestał już straszyć, rok 2016 daleko, a, że oswoiliśmy się już z nieustannie mutującym rozporządzeniem, rozsądek podpowiada: lepiej nie wybiegać i nie inwestować.
Strategia vs cieknący kaloryfer
Spotykając się z właścicielami i kierownikami szpitali szukam zawsze nitek strategii, którymi podążają. Pytam, jaki program medyczny chcą zmienić, w co zainwestować, jak sobie wyobrażają kolejne 5-10 lat w Szpitalu. Nie powinno to być dziwaczne pytanie dla osób zarządzających, często sprawnie i od wielu lat, jednostkami o obrotach przekraczających 100 mln zł. Tymczasem, zawsze pytanie o wieloletnią strategię budzi tą samą reakcję – lawinę frustracji menedżerów. Pojawiają się te same komentarze, i narzekania na: niestabilne prawo, politykę NFZ w ‘przydzielaniu’ kontraktu, ograniczenia i zachowawcza postawa politycznie nastawionego właściciela, brak pieniędzy idący za niedorzecznymi pomysłami ustawodawców (np. nasze ulubione ustawy podwyżkowe), wreszcie niemożliwość wpływania na podaż, czyli publicznym nie wolno leczyć komercyjnie. Jak to planować!?
To właśnie dlatego menedżerowie tych dużych firm koncentrują swoją uwagę na przesuwaniu kaloryfera o 5 cm od ściany i sprawie w sądzie pracy, bo Pani Marysia ma niezaspokojone roszczenie 203.
Nic trwałego
Ustawa o finansach publicznych w każdej kolejnej wersji zaostrza system kontroli planowania i wydatkowania środków publicznych. Wreszcie, w swojej ostatniej wersji, obok powołania do życia narzędzia kontroli zarządczej, narzuciła konieczność tworzenia m. in. minimum 3-letniej strategii i wykazywania jej sukcesywnej realizacji. Pochwalam. Wreszcie ktoś napisał, że właściciel i kierownik Szpitala powinni wspólnie realizować jakiś racjonalny pomysł na przyszłość.
Być może będzie to element spajający obie strony, właściciela i kierownika szpitala, które często kierują się innymi interesami, paraliżując się wzajemnie.
Chcę podkreślić, że zapominając o wieloletnim planowaniu przedłużamy tylko chaotyczny bieg w wielu kierunkach. Nawet jeżeli jest on podyktowany racjonalnymi przesłankami na poziomie lokalnym, nie oznacza to, że z punktu widzenia polityki zdrowotnej kraju ma sens, albo, nawet jeżeli jest rozsądny teraz i rozwiązuje mały bieżący problem, nie oznacza, że w perspektywie wyboru na kolejne 10 lat jest efektywny.
Pełny tekst Magdaleny Ozorowskiej w pierwszym numerze "Menedżera Zdrowia"
Upośledzone zarządzanie
Wszelkie regulacje miłościwie nam panujących ministrów zdrowia ingerujące w proces zarządzania w publicznych szpitalach dotykają wszystkich zasobów tych organizacji z wyjątkiem ich nieruchomości. Od początku reform, przed 1999 rokiem, to właśnie nieuregulowana sytuacja majątkowa państwowych szpitali była największą barierą dla ich pełnego usamodzielnienia, co stało się przesłanką do powołania do życia przejściowej protezy prawnej – SPZOZ.
Minęło od tego czasu 12 lat i mam wrażenie, że odgórnie prościej reguluje się indywidualną politykę kadrową (vide: ustawa 203 i wedlowska), która z całą pewnością powinna leżeć w kompetencjach kierowników szpitali, a nie reguluje się problemu odpowiedzialności za olbrzymie niedoinwestowanie struktur polskich szpitali.
Zaraz za tym stwierdzeniem rodzą się kolejne ‘mroczne’ problemy. Pojawiają się pytania: czy jest sens inwestowania we wszystkie szpitale?, czy trzeba wskazać odpowiedzialnego za odtwarzanie trwałego majątku?, czy cena jednostkowa świadczenia zdrowotnego może eliminować koszty amortyzacji? Na jasne odpowiedzi czekam od 1999 roku i pewnie poczekam kolejnych kilka lat. Chcę jednak z pełną mocą rozdrapać ten temat do żywego, by pokazać nagą prawdę i, jak się uda, poruszyć dyskusję. Może dlatego, że nie jest mi obojętne, w jakich warunkach będę reperowała niedomagania swojej, wydłużającej się statystycznie starości.
Wiszący topór
Kierownicy wielkopolskich szpitali, których darzę wielkim szacunkiem, chwalą się, że tak bardzo dbają o wydatki szpitala, że od 10 lat nie kupili nawet krzesła. Nic dziwnego, że plan B w Wielkopolsce nie wypalił wcale, tutaj nie ma wystarczająco dużych długów, dzięki którym dostalibyśmy premię za niegospodarność, mamy za to wyczerpane i niedoinwestowane szpitale.
W 2006 roku pojawiło się w naszym niezwykle zamożnym kraju rozporządzenie, określające warunki pomieszczeń zakładów opieki zdrowotnej, które, w całej swojej surowości, przyjęte dosłownie w innych częściach Europy wycięło by w pień nawet nowoczesne przeinwestowane brytyjskie trusty. My, Polacy, nie planujemy, my wiemy, że przyszłość będzie piękna i jak nie dzisiaj to za kilka lat znajdziemy te ogromne miliardy na dostosowanie szpitali do rozporządzenia.
Rozporządzenie spowodowało, że w każdym szpitalu wykonano kosztowne audyty, nieprzemyślane szybkie remonty i skalkulowano jak szybko szpital upadnie po ‘rozgęszczeniu łóżek’.
Tymczasem, jak się okazało, pierwotne rozporządzenie było tylko ostrzeżeniem naszej władzy, bo każda kolejna wersja rozporządzenia zdaje się już zbliżać do rzeczywistości i oddala każącą rękę w czasie.
Dziś mamy kolejny projekt dużej ustawy, która rodzi kolejne lawiny pytań. Tak, czy inaczej, rok 2012 przestał już straszyć, rok 2016 daleko, a, że oswoiliśmy się już z nieustannie mutującym rozporządzeniem, rozsądek podpowiada: lepiej nie wybiegać i nie inwestować.
Strategia vs cieknący kaloryfer
Spotykając się z właścicielami i kierownikami szpitali szukam zawsze nitek strategii, którymi podążają. Pytam, jaki program medyczny chcą zmienić, w co zainwestować, jak sobie wyobrażają kolejne 5-10 lat w Szpitalu. Nie powinno to być dziwaczne pytanie dla osób zarządzających, często sprawnie i od wielu lat, jednostkami o obrotach przekraczających 100 mln zł. Tymczasem, zawsze pytanie o wieloletnią strategię budzi tą samą reakcję – lawinę frustracji menedżerów. Pojawiają się te same komentarze, i narzekania na: niestabilne prawo, politykę NFZ w ‘przydzielaniu’ kontraktu, ograniczenia i zachowawcza postawa politycznie nastawionego właściciela, brak pieniędzy idący za niedorzecznymi pomysłami ustawodawców (np. nasze ulubione ustawy podwyżkowe), wreszcie niemożliwość wpływania na podaż, czyli publicznym nie wolno leczyć komercyjnie. Jak to planować!?
To właśnie dlatego menedżerowie tych dużych firm koncentrują swoją uwagę na przesuwaniu kaloryfera o 5 cm od ściany i sprawie w sądzie pracy, bo Pani Marysia ma niezaspokojone roszczenie 203.
Nic trwałego
Ustawa o finansach publicznych w każdej kolejnej wersji zaostrza system kontroli planowania i wydatkowania środków publicznych. Wreszcie, w swojej ostatniej wersji, obok powołania do życia narzędzia kontroli zarządczej, narzuciła konieczność tworzenia m. in. minimum 3-letniej strategii i wykazywania jej sukcesywnej realizacji. Pochwalam. Wreszcie ktoś napisał, że właściciel i kierownik Szpitala powinni wspólnie realizować jakiś racjonalny pomysł na przyszłość.
Być może będzie to element spajający obie strony, właściciela i kierownika szpitala, które często kierują się innymi interesami, paraliżując się wzajemnie.
Chcę podkreślić, że zapominając o wieloletnim planowaniu przedłużamy tylko chaotyczny bieg w wielu kierunkach. Nawet jeżeli jest on podyktowany racjonalnymi przesłankami na poziomie lokalnym, nie oznacza to, że z punktu widzenia polityki zdrowotnej kraju ma sens, albo, nawet jeżeli jest rozsądny teraz i rozwiązuje mały bieżący problem, nie oznacza, że w perspektywie wyboru na kolejne 10 lat jest efektywny.
Pełny tekst Magdaleny Ozorowskiej w pierwszym numerze "Menedżera Zdrowia"
