Archiwum prywatne
To, że szpitale mają długi, nie jest wcale złe
Redaktor: Krystian Lurka
Data: 15.02.2022
Źródło: Marek Staszewski
| Tagi: | Marek Staszewski, Alicja Defratyka |
– Mówiąc o zobowiązaniach szpitalnych, nie pasjonujmy się jedynie ich wzrostem lub spadkiem. Podzielmy je na krótko- i długoterminowe, zwróćmy uwagę na należności i policzmy wskaźniki płynności – sugeruje w „Menedżerze Zdrowia” dyrektor Opolskiego Centrum Onkologii Marek Staszewski, polemizując z Alicją Defratyką.
Polemika dyrektora Opolskiego Centrum Onkologii im. prof. Tadeusza Koszarowskiego Marka Staszewskiego:
– W artykule „Inflacyjny nieład w ochronie zdrowia” autorka informuje o zwiększaniu się poziomu zobowiązań szpitali, jednak ekscytowanie się liczbami bez dogłębnej analizy powoduje jedynie szum informacyjny.
Dlaczego tak uważam?
Z wypowiedzi pani Alicji Defratyki nie wynika, o jakich zobowiązaniach mówimy – o krótkoterminowych, długoterminowych czy o ich sumie. Podawana jest tylko informacja, że zwiększył się stan – i dopowiedziane jest, że jest to złe. A właściwie, to dlaczego złe – co złego jest w zobowiązaniach? Autorka nie wyjaśnia.
W zarządzaniu finansami funkcjonuje pojęcie „finansowanie się zobowiązaniami” i do momentu, gdy nie wyznaje się zasady, że termin płatności przychodzi wtedy, gdy komornik puka do drzwi szpitala, nie jest to pojęcie pejoratywne.
Opiszę na przykładzie.
Jeden ze wskaźników efektywności – prezentowany w raporcie przygotowywanym przez Samodzielny Publiczny Zakład Opieki Zdrowotnej na podstawie art. 53a ustawy o działalności leczniczej – to wskaźnik rotacji zobowiązań, który oceniony jest na maksymalnie siedem punktów przy rotacji zobowiązań do 60 dni, a na zero przy rotacji zobowiązań powyżej 90 dni. Drugi ze wskaźników efektywności, czyli wskaźnik rotacji należności, jest „ustawiony” trochę inaczej – oceniony jest na maksymalnie cztery punkty przy rotacji należności do 45 dni. Różnica – 60 dni minus 45, czyli 15. I to jest właśnie finansowanie własnej działalności zobowiązaniami – już mam należność, a zobowiązania z tego samego tytułu zapłacę po 15 dniach.
Po przejęciu zarządzania szpitalem rozpocząłem proces zmian umów z dostawcami i przechodzenie z terminów płatności 14-dniowych na 60-dniowe – w krótkim okresie poziom zobowiązań wzrósł gwałtownie. Znowu opiszę uproszczeniem. Dwutygodniowy zapas leków to ok. 1,25 mln zł przy płatności po 14 dniach – na koniec miesiąca zobowiązanie z tego tytułu: wspomniane 1,25 mln zł. Wydłużając termin płatności do 60 dni i utrzymując dwutygodniowy zapas, zobowiązania zwiększą się do 6,25 mln zł. Czy to źle? Nie. To, moim zdaniem, bardzo dobrze – dzięki temu poprawiłem płynność. Realizuję programy lekowe, moje wydatki na leki to ok. 2,5 mln zł miesięcznie – płatność z Narodowego Funduszu Zdrowia otrzymuję do 14 dni po zakończeniu miesiąca. Upraszczając jeszcze bardziej – maksymalnie 45 dni, a płacę po 60 dniach. Na 15 dni mam 2,5 mln zł do dyspozycji. To samo dotyczy innych rodzajów kosztów – na przykład sprzętu ochrony osobistej i sprzętu jednorazowego.
Wzrost kosztów i wydatków – mniej lub bardziej równoważony wzrostem przychodów – powoduje w sposób oczywisty zwiększenie się wartości zobowiązań. Na przykład ZUS płacony po zakończeniu miesiąca od wynagrodzeń za miesiąc poprzedni – płacony od wyższych z powodu zmian w przepisach wynagrodzeń. Kilka ostatnich lat to podwyżki wynagrodzeń w opiece zdrowotnej finansowane przez NFZ kolejnymi wyodrębnionymi z kontraktu produktami. Oznacza to, że zwiększają się nam wydatki na wynagrodzenia, a wraz z nimi powiększają się wydatki na pochodne. Pochodne obciążają wynik, ale ze względu na terminy płatności są zobowiązaniem na koniec miesiąca sprawozdawczego. Przy środkach ochrony osobistej i sprzęcie jednorazowego użytku doszło do gwałtownego wzrostu cen, co przy większym lub takim samym zużyciu również wpływa na wzrost zobowiązań – termin płatności po zakończeniu miesiąca, na którego ostatni dzień podaję stan zobowiązań.
Podsumowując – mówiąc o zobowiązaniach, nie pasjonujmy się jedynie ich wzrostem lub spadkiem. Podzielmy je na krótko- i długoterminowe, zwróćmy uwagę na należności i policzmy wskaźniki płynności – zróbmy najprostszą analizę poziomą bilansu. Sprawdźmy stan zobowiązań wymagalnych–przeterminowanych, sprawdźmy wielkość kosztów finansowych. Prześledźmy strukturę zobowiązań krótko- i długoterminowych. Sprawdźmy strukturę zobowiązań długoterminowych – warto rzucić okiem na koszty finansowe, które będą wysokie przy finansowaniu zobowiązań krótkoterminowych pożyczką długoterminową w parabanku.
Przeczytaj także: „Inflacyjny nieład w ochronie zdrowia”.
– W artykule „Inflacyjny nieład w ochronie zdrowia” autorka informuje o zwiększaniu się poziomu zobowiązań szpitali, jednak ekscytowanie się liczbami bez dogłębnej analizy powoduje jedynie szum informacyjny.
Dlaczego tak uważam?
Z wypowiedzi pani Alicji Defratyki nie wynika, o jakich zobowiązaniach mówimy – o krótkoterminowych, długoterminowych czy o ich sumie. Podawana jest tylko informacja, że zwiększył się stan – i dopowiedziane jest, że jest to złe. A właściwie, to dlaczego złe – co złego jest w zobowiązaniach? Autorka nie wyjaśnia.
W zarządzaniu finansami funkcjonuje pojęcie „finansowanie się zobowiązaniami” i do momentu, gdy nie wyznaje się zasady, że termin płatności przychodzi wtedy, gdy komornik puka do drzwi szpitala, nie jest to pojęcie pejoratywne.
Opiszę na przykładzie.
Jeden ze wskaźników efektywności – prezentowany w raporcie przygotowywanym przez Samodzielny Publiczny Zakład Opieki Zdrowotnej na podstawie art. 53a ustawy o działalności leczniczej – to wskaźnik rotacji zobowiązań, który oceniony jest na maksymalnie siedem punktów przy rotacji zobowiązań do 60 dni, a na zero przy rotacji zobowiązań powyżej 90 dni. Drugi ze wskaźników efektywności, czyli wskaźnik rotacji należności, jest „ustawiony” trochę inaczej – oceniony jest na maksymalnie cztery punkty przy rotacji należności do 45 dni. Różnica – 60 dni minus 45, czyli 15. I to jest właśnie finansowanie własnej działalności zobowiązaniami – już mam należność, a zobowiązania z tego samego tytułu zapłacę po 15 dniach.
Po przejęciu zarządzania szpitalem rozpocząłem proces zmian umów z dostawcami i przechodzenie z terminów płatności 14-dniowych na 60-dniowe – w krótkim okresie poziom zobowiązań wzrósł gwałtownie. Znowu opiszę uproszczeniem. Dwutygodniowy zapas leków to ok. 1,25 mln zł przy płatności po 14 dniach – na koniec miesiąca zobowiązanie z tego tytułu: wspomniane 1,25 mln zł. Wydłużając termin płatności do 60 dni i utrzymując dwutygodniowy zapas, zobowiązania zwiększą się do 6,25 mln zł. Czy to źle? Nie. To, moim zdaniem, bardzo dobrze – dzięki temu poprawiłem płynność. Realizuję programy lekowe, moje wydatki na leki to ok. 2,5 mln zł miesięcznie – płatność z Narodowego Funduszu Zdrowia otrzymuję do 14 dni po zakończeniu miesiąca. Upraszczając jeszcze bardziej – maksymalnie 45 dni, a płacę po 60 dniach. Na 15 dni mam 2,5 mln zł do dyspozycji. To samo dotyczy innych rodzajów kosztów – na przykład sprzętu ochrony osobistej i sprzętu jednorazowego.
Wzrost kosztów i wydatków – mniej lub bardziej równoważony wzrostem przychodów – powoduje w sposób oczywisty zwiększenie się wartości zobowiązań. Na przykład ZUS płacony po zakończeniu miesiąca od wynagrodzeń za miesiąc poprzedni – płacony od wyższych z powodu zmian w przepisach wynagrodzeń. Kilka ostatnich lat to podwyżki wynagrodzeń w opiece zdrowotnej finansowane przez NFZ kolejnymi wyodrębnionymi z kontraktu produktami. Oznacza to, że zwiększają się nam wydatki na wynagrodzenia, a wraz z nimi powiększają się wydatki na pochodne. Pochodne obciążają wynik, ale ze względu na terminy płatności są zobowiązaniem na koniec miesiąca sprawozdawczego. Przy środkach ochrony osobistej i sprzęcie jednorazowego użytku doszło do gwałtownego wzrostu cen, co przy większym lub takim samym zużyciu również wpływa na wzrost zobowiązań – termin płatności po zakończeniu miesiąca, na którego ostatni dzień podaję stan zobowiązań.
Podsumowując – mówiąc o zobowiązaniach, nie pasjonujmy się jedynie ich wzrostem lub spadkiem. Podzielmy je na krótko- i długoterminowe, zwróćmy uwagę na należności i policzmy wskaźniki płynności – zróbmy najprostszą analizę poziomą bilansu. Sprawdźmy stan zobowiązań wymagalnych–przeterminowanych, sprawdźmy wielkość kosztów finansowych. Prześledźmy strukturę zobowiązań krótko- i długoterminowych. Sprawdźmy strukturę zobowiązań długoterminowych – warto rzucić okiem na koszty finansowe, które będą wysokie przy finansowaniu zobowiązań krótkoterminowych pożyczką długoterminową w parabanku.
Przeczytaj także: „Inflacyjny nieład w ochronie zdrowia”.
