Opole – dobry przykład

Uniwersytecki Szpital Kliniczny w Opolu jest dobrym przykładem zarządzania – dzięki dyrektorowi Dariuszowi Maderze od 2020 r. w podmiocie osiągają dodatni wynik finansowy netto. Za trzy kwartały 2024 r. przychody ze sprzedaży produktów i usług innych niż świadczenia opieki zdrowotnej finansowane z pieniędzy publicznych zwiększyły się w porównaniu z tym samym okresem ubiegłego roku o 25,1 proc. A finanse to tylko jeden z sukcesów, o których mówi Menedżer Roku 2024 w Ochronie Zdrowia – placówki publiczne w konkursie Sukces Roku.

• Z raportu przedstawionego podczas zeszłorocznego Forum Szpitali w Poznaniu wynika, że szpitale kliniczne są całkiem dobrze zarządzane. Uniwersytecki Szpital Kliniczny w Opolu jest tego dobrym przykładem
• Od 2020 r. osiągają tam dodatni wynik finansowy netto. Za trzy kwartały 2024 r. przychody ze sprzedaży produktów i usług innych niż świadczenia opieki zdrowotnej finansowane z pieniędzy publicznych zwiększyły się w porównaniu z tym samym okresem ubiegłego roku o 25,1 proc.
• Dobre wyniki finansowe szpitala to zasługa dyrektora Dariusza Madery
  
• Zarządzający mówi, że jego działania są odpowiedzią na potrzeby mieszkańców województwa opolskiego. – Obserwujemy, że muszą oni migrować do innych regionów w poszukiwaniu specjalistycznych usług medycznych. Tymczasem część tych świadczeń z powodzeniem możemy oferować na Opolszczyźnie – mówi
• Madera podkreśla w „Menedżerze Zdrowia”, że jego celem jest zwiększenie liczby projektów, dzięki czemu mieszkańcy województwa zyskają dostęp do najnowszych terapii
• Województwo opolskie ma najgorsze wskaźniki w kraju – 2,2 lekarza i 5,5 pielęgniarki na 1000 mieszkańców. Jak radzi sobie z tym dyrektor?
• Dyrektor planuje duże inwestycje – ilę będą kosztować i skąd wziąć na to pieniądze?
  
• Dużo się mówi o konsolidacji szpitali w Polsce. I robi – na przykład Szpital Wojewódzki w Opolu i Opolskie Centrum Onkologii od października 2024 r. mają wspólny zarząd. Czy władze Uniwersyteckiego Szpitala Klinicznego w Opolu także rozmawiają o połączeniu?
• Dariusz Madera to Menedżer Roku 2024 w Ochronie Zdrowia – placówki publiczne w konkursie Sukces Roku

Z raportu przedstawionego podczas zeszłorocznego Forum Szpitali w Poznaniu wynika, że kondycja finansowa szpitali klinicznych jest niezła – także pana placówki.

Rzeczywiście, z dokumentu opracowanego przez Polską Unię Szpitali Klinicznych, do której należy Uniwersytecki Szpital Kliniczny w Opolu, wynika, że ten segment systemu ochrony zdrowia jest całkiem dobrze zarządzany. Nasz szpital jest tego dobrym przykładem – od 2020 r. osiągamy dodatni wynik finansowy netto. Za trzy kwartały 2024 r. przychody ze sprzedaży produktów i usług innych niż świadczenia opieki zdrowotnej finansowane z pieniędzy publicznych zwiększyły się w porównaniu z tym samym okresem ubiegłego roku o 25,1 proc. W tym samym okresie zanotowaliśmy niemal 20-procentowy wzrost przychodów ze sprzedaży. Te statystyki mnie i kadrze zarządzającej dają powody do satysfakcji. Zajęliśmy w zestawieniu 19. miejsce pod względem przychodów ze sprzedaży netto, 12. w kryterium rentowności aktywów – powyżej średniej, 22. w płynności bieżącej – także powyżej średniej. W opracowaniu świeciliśmy się na zielono, czyli in plus. Te analizy to cenna informacja, pozwalająca na spojrzenie z szerszej perspektywy na działalność naszej jednostki. Kondycja naszego szpitala, a także innych placówek klinicznych w Polsce, zdecydowanie się poprawiła, między innymi dzięki zastosowaniu nowoczesnych metod zarządzania finansami.

Proszę o przykłady.

Wprowadziliśmy systemy wspomagające decyzje dotyczące rozliczeń i zarządzania kosztami. Utworzyliśmy grupę koderów, którym powierzyliśmy przygotowywanie sprawozdawczości dla Narodowego Funduszu Zdrowia. Rozdzielamy role – świadczeniem wysokiej jakości usług zajmują się zespoły medyczne, a za prawidłowe rozliczanie procedur odpowiadają inni pracownicy. Biorąc pod uwagę skomplikowany system rozliczeniowy NFZ i jego zmienność, niezbędny jest wykwalifikowany personel monitorujący wszelkie zmiany przepisów, szkolący się w tym zakresie i wspierający zespoły medyczne w prawidłowych rozliczeniach świadczeń. Kolejnym elementem usprawniającym zarządzanie są narzędzia Power BI, pomagające w gromadzeniu, przetwarzaniu, analizowaniu i zarządzaniu kosztami, co m.in. jest przydatne w benchmarkingu. Zinwentaryzowaliśmy, zdigitalizowaliśmy i usystematyzowaliśmy większość raportów. Każdy oddział ma opiekuna w zespole controllingu. Przeprowadzane analizy pozwalają nam na reagowanie na bieżąco. Wszystkie te działania spina dyrektor ds. ekonomicznych, której zadaniem jest opracowanie systemu motywowania w zakresie efektywności realizacji procedur medycznych.

Pozycje w rankingach PUSK – a w konsekwencji w rankingu „Menedżera Zdrowia” – pokazują także, jaka droga przed nami. Na tej podstawie możemy wyznaczać cele i podejmować kolejne kroki umożliwiające ich realizację.

Ranking szpitali klinicznych Ile wyniosły przychody szpitali klinicznych w 2023 r., który był nierentowny, a gdzie praca dyrektorów okazała się efektywna? Z czym zarządzający mieli kłopoty? Tego dowiedzieliśmy się od Jakuba Kraszewskiego z Polskiej Unii Szpitali Klinicznych.    

Co zatem dalej?

Nasze plany są odpowiedzią na potrzeby mieszkańców województwa opolskiego. Obserwujemy, że muszą oni migrować do innych regionów w poszukiwaniu specjalistycznych usług medycznych. Tymczasem część tych świadczeń z powodzeniem możemy oferować na Opolszczyźnie. Dlatego nasze najbliższe plany dotyczą dwóch dużych inwestycji: budowy nowego kilkukondygnacyjnego budynku Centrum Sercowo-Naczyniowego, gdzie ulokujemy wszystkie oddziały ostrozabiegowe (kardiologię, kardiochirurgię, neurochirurgię, chirurgię naczyniową, anestezjologię i intensywną terapię, blok operacyjny). W miejscu tych oddziałów chcemy zaś rozwinąć działalność pediatryczną – utworzyć Centrum Pediatrii z dziecięcym SOR-em, żeby zapewnić opiekę pacjentom do 18. roku życia w rozszerzonym zakresie. Dziś dzieci z Opolszczyzny wyjeżdżają na diagnostykę i po specjalistyczne usługi medyczne do innych regionów. Chcemy, żeby nie było takiej konieczności, żeby rodziny korzystały z tych świadczeń na miejscu. Mamy potencjał, by to zrobić. Oprócz usług medycznych stawiamy na rozwój naukowo-badawczy. W 2022 roku w porozumieniu z Uniwersytetem Opolskim uruchomiliśmy przy szpitalu Centrum Naukowo-Badawcze. W jego strukturach funkcjonują Centrum Badań i Innowacji, z pracowniami między innymi tomografii i rezonansu komputerowego, Uniwersyteckie Centrum Wsparcia Badań Klinicznych oraz Regionalne Centrum Medycyny Cyfrowej. Naszym celem jest zwiększenie liczby projektów, dzięki czemu mieszkańcy województwa zyskają dostęp do najnowszych terapii. Wpłynie to również na rozwój kompetencji kadry, kolejne doktoraty, habilitacje, profesury i rozwiązania naukowe wdrażane do praktyki. Jako szpital uniwersytecki chcemy mieć swój wkład w rozwój medycyny.

Skąd wziąć na to pieniądze?

Szacujemy, że realizacja naszych planów – Centrum Sercowo-Naczyniowego i Centrum Pediatrii – będzie kosztowała kilkaset milionów złotych. Wierzę, że uda się przekonać decydentów do przekazania takich funduszy na te cele. To warunek konieczny, żebyśmy mogli zapewnić wysokiej jakości usługi medyczne pacjentom z województwa opolskiego, a szpitalowi i jego pracownikom – stabilizację i rozwój. Roczny budżet USK to aktualnie niemal 415 mln zł. Większość tej sumy przeznaczamy na pokrycie kosztów świadczeń i bieżącą działalność. Przez siedem lat od przekształcenia szpitala wojewódzkiego w uniwersytecki zdobyliśmy prawie 300 mln zł z różnych źródeł, np. z programów unijnych, budżetu państwa i budżetów samorządów. Tylko na działania badawczo-naukowe pozyskaliśmy ponad 100 mln zł. To świadczy o naszej operatywności. Realizujemy projekty, które zredukują negatywny wpływ placówki na środowisko, a równocześnie znacząco zmniejszą koszty eksploatacyjne. Zielona transformacja to jeden z elementów naszej strategii inwestycyjnej. Zlikwidowaliśmy kotłownię węglową i uruchamiamy elektrociepłownię kogeneracyjną, dzięki czemu zredukujemy nie tylko koszty ogrzewania, ale i energii elektrycznej podczas tego samego procesu technologicznego. Pozyskaliśmy też dofinansowanie i inwestujemy własne pieniądze w duży projekt termomodernizacji kompleksu szpitalnego. Przed nami wieloelementowa realizacja tej inwestycji zaplanowana na kilka lat – wymienimy wszystkie grzejniki na urządzenia z termoregulacją, okna, zamontujemy lampy ledowe, ocieplimy budynki, a całość zostanie spięta systemem BMS. To pozwoli na zmniejszenie kosztów utrzymania o 30 proc. Te oszczędności zamierzamy reinwestować w ograniczenie zużycia mediów. Myślimy o trigeneracji, czyli docelowo o wytwarzaniu chłodu użytkowego na własne potrzeby, a ponadto o montażu pomp ciepła, żebyśmy byli samowystarczalni i nie musieli ponosić ponadwymiarowych kosztów. Naszym długofalowym celem jest zeroemisyjność. Włączyliśmy się w inicjatywę Green Hospital. Celem tego przedsięwzięcia jest dążenie do poprawy jakości usług medycznych i bezpieczeństwa pacjentów przy jednoczesnej minimalizacji degradacji środowiska naturalnego.

Rozwój świadczeń medycznych i działalności badawczej może być trudny, biorąc pod uwagę deficyt kadr medycznych, zdecydowanie większy w województwie opolskim niż w innych regionach kraju. Jaka jest pana strategia w tym zakresie?

Województwo opolskie ma najgorsze wskaźniki w kraju – 2,2 lekarza i 5,5 pielęgniarki na 1000 mieszkańców. Na to nakłada się wysoka średnia wieku pracowników medycznych. Dlatego tak ważne było uruchomienie w Opolu kierunku lekarskiego, utworzenie szpitala uniwersyteckiego, w którym prowadzone jest praktyczne kształcenie przyszłych lekarzy, sprowadzenie specjalistów z różnych dziedzin medycyny, którzy objęli kierownictwo oddziałów i uniwersyteckich klinik. Studentów kierunku lekarskiego angażujemy w naszą działalność już w trakcie kształcenia: pomagają nam w realizacji akcji profilaktycznych i edukacyjnych, zatrudniamy ich na stanowiskach związanych z obsługą pacjenta, oferujemy umowy wolontariackie przy badaniach klinicznych. To powoduje, że wiążą się z naszymi zespołami i są bardziej skłonni do podjęcia pracy u nas po zakończeniu studiów. Pomocne są stypendia przyznawane przez samorząd województwa. Magnesem jest nasze Centrum Naukowo-Badawcze, które daje młodym lekarzom szanse także na rozwój naukowy. Już dziś widzimy tego efekty – znaczący wzrost liczby lekarzy stażystów i rezydentów w naszym szpitalu.

Dużo się mówi o konsolidacji szpitali w Polsce. I robi – na przykład Szpital Wojewódzki w Opolu i Opolskie Centrum Onkologii od października 2024 r. mają wspólny zarząd. Czy władze Uniwersyteckiego Szpitala Klinicznego w Opolu także rozmawiają o połączeniu?

Wspomniana konsolidacja – a co za tym idzie zmniejszenie kosztów funkcjonowania – jest dobrym przyczynkiem do tego, aby się zastanowić nad tym także w kontekście innych opolskich szpitali. Dla pacjentów ważne jest, żeby pomoc była świadczona na miejscu i była jak najwyższej jakości. Rzeczą wtórną jest, jaki podmiot ją realizuje.

Jeśli spojrzymy na to z perspektywy zarządzającego, to jasne, że większe podmioty mogą sobie pozwolić na rozwój usług, inwestycje i podnoszenie jakości tych usług. Dlatego warto rozmawiać w Opolu o konsolidacji, łączeniu potencjałów i stworzeniu podmiotu, który – szczególnie chorym w stanie ostrym – będzie potrafił pomóc w sposób kompleksowy, bez konieczności odsyłania do innych ośrodków. Tak się dzieje za granicą, ale i w Polsce mamy wiele dobrych przykładów konsolidacji – we Wrocławiu, Poznaniu i Gdańsku, gdzie dochodziło do łączenia nawet kilkunastu podmiotów. Dzięki temu powstały szpitale kliniczne zajmujące topowe miejsca w rankingach ekonomicznych i pod względem jakości świadczonych usług. Prowadzimy rozmowy, które – jak mam nadzieję – pozwolą na skuteczne i korzystne dla pacjentów zarządzanie opolskimi podmiotami medycznymi. Aby Opole było kolejnym dobrym przykładem.

Dariusz Madera to Menedżer Roku 2024 w Ochronie Zdrowia – placówki publiczne w konkursie Sukces Roku.

Laureaci konkursu Sukces Roku w Ochronie Zdrowia 2024 zostaną uhonorowani podczas uroczystej gali, która odbędzie się 29 stycznia 2025 r. o godz. 18.30 na Zamku Królewskim w Warszawie.